Zarządzanie

Trust or zero trust. Oto jest pytanie?

Trust or zero trust. Oto jest pytanie?

Wstęp

Wiecie, że według badań CBOS z b.r. aż 73 procent Polek i Polaków, sądzi, że w stosunku do innych trzeba być bardzo ostrożnym. Z kolei raport IPSOS z 2022 r. jednoznacznie wskazuje, że jesteśmy w niechlubnej czołówce narodów, które najmniej ufają w różnych aspektach życia. Niestety takie społecznie nastawienie ma swoje daleko idące negatywne konsekwencje jak na przykład: izolacja, wycofanie, unikanie interakcji z innymi, a w pracy: brak zaangażowania, brak odpowiedzialności za cele i wyniki organizacji, obniżona jakość relacji, brak klimatu do wspólnej pracy.

Jaki to ma związek z cyberbezpieczeństwem? Uważam, że spory. Problem, jaki dostrzegam, polega na tym, że wyszukując terminów takich jak: trust, zaufanie czy cybersecurity, przeglądarka zwraca linki głównie do stron dotyczących koncepcji Zero Trust. Dla tych, którzy po raz pierwszy słyszą ten termin, można go sprowadzić do stwierdzenia – ‚nie ufaj, ciągle sprawdzaj”. Takie podejście, skądinąd słuszne w zakresie architektur bezpieczeństwa systemów, może mieć przykre konsekwencje, gdy zostanie potraktowane dosłownie w codziennym funkcjonowaniu zespołów bezpieczeństwa i jego otoczenia. Może to budować przeświadczenie, że w cyberbezpieczeństwie nie ma przestrzeni na zaufanie, że jest wręcz czymś niepożądanym, niebezpiecznym. Pytanie, jakie można więc postawić, zresztą iście szekspirowskie, brzmi: ufać czy nie ufać?

Dziś chciałbym porozmawiać o roli zaufania: w zespole, organizacji, do partnerów biznesowych. Tematu z pewnością nie wyczerpię, bo jest zbyt szeroki, ale mam nadzieję, że wystarczająco Was zainteresuję i zachęcę do dalszej eksploracji. Chciałbym podyskutować o tym, jak obecność lub brak zaufania wpływa na funkcjonowanie zespołu bezpieczeństwa, na jego wydajność, trwałość w czasie. Chciałbym również spojrzeć na to zagadnienie z perspektywy funkcjonowania organizacji i na rolę zaufania w relacjach z podmiotami zewnętrznymi – głównie z dostawcami usług. Bardzo dużo mówi się obecnie o bezpieczeństwie łańcucha dostaw. Żeby osadzić dyskusję w węższym kontekście, ograniczę się do obszaru zarządzania incydentami bezpieczeństwa. Zacznijmy więc od początku. Powiedzmy wpierw, czym ogólnie jest zaufanie i dlaczego jest ważne?

Czym jest zaufanie i dlaczego jest ważne?

Jedna z definicji zaufania mówi, że to pewność, jaką mamy w stosunku do innych ludzi. Z kolei na poziomie organizacji, mówiąc o zaufaniu, można powiedzieć, że jest ono stopniem, w jakim członkowie jednej organizacji darzą kolektywnym zaufaniem drugą organizację. Dlaczego więc zaufanie jest aż tak ważne?

Po pierwsze, zaufanie w zespole to podstawa, swoisty fundament jego funkcjonowania. Sprzyja efektywnej współpracy i otwartej komunikacji. Bez zaufania pracownicy nie będą w stanie i przede wszystkim nie będą chcieli w pełni wykorzystać swojego potencjału i możliwości.

Po drugie, mam nadzieję, że zgodzicie się ze stwierdzeniem, że każdej firmie zależy na tym, by klienci czy partnerzy biznesowi postrzegali ją jako godną zaufania. Dlaczego? Bo to właśnie dzięki solidnemu zaufaniu organizacja może nie tylko utrzymać dotychczasowych klientów, partnerów czy inwestorów, ale i przyciągnąć nowych.

Po trzecie, każda organizacja chce współpracować z firmami, którym może zaufać. Chyba nikt z Was nie wybrałby dostawcy MSSP (Managed Security Service Provider) czy innego podmiotu świadczącego usługi bezpieczeństwa, którzy mają wątpliwą reputację? Nikt przecież obecnie nie działa w izolacji.Tak więc zaufanie w cyberbezpieczeństwie to absolutne „must have”, zwłaszcza w dzisiejszych czasach.  W tej sytuacji potrzeba zaufania w cyberbezpieczeństwie nabiera jeszcze większego i głębszego znaczenia.

Zaufanie w zespole bezpieczeństwa

Zacznijmy od zaufania w zespole. Można je określić jako przekonanie członków zespołu co do intencji i zachowań pozostałych osób, że będą realizować to, co obiecali, zadeklarowali. Przekładając to na obsługę incydentów, chcemy mieć pewność, że każda z osób, która ma przypisaną role, tak à propos zdefiniowaną w planie reakcji na incydenty bezpieczeństwa, będzie tę rolę wypełniać z należytą starannością. Co jest warte podkreślenia, że w sytuacji wystąpienia incydentu – typowy scenariusz piątek wieczór – taka osoba będzie najzwyczajniej w świecie dostępna, a nie jak czasem się zdarza, jedyne co usłyszymy to: „Abonent czasowo niedostępny” lub coś podobnego. Mówię o tym nie bez powodu.

Problem dystansu i praca zdalna

Współczesne zespoły bezpieczeństwa to bardzo często zespoły rozproszone geograficznie, operujące w różnych miastach, państwach czy nawet strefach czasowych. Dystans fizyczny, jak się okazuje, nie sprzyja budowaniu trwałych relacji, a to z kolei bezpośrednio przedkłada się na poziom zaufania. Szereg badań z zakresu psychologii społecznej potwierdza tę regułę. Jeśli dołożymy do tego zasadę „follow the sun”, bo są zespoły, które pracują w tym modelu, to może się okazać, że członkowie zespołu nigdy nie spotkają się na żywo. Przykre, prawda?

Kolejny czynnik, który nie sprzyja budowaniu zaufania, który ściśle łączy się z rozproszeniem geograficznym, to zdalne spotkania. Ograniczają komunikację zarówno tę werbalną, jak i niewerbalną. Można więc powiedzieć, że w zdalnych zespołach będą występowały i nasilały się trudności w rozwijaniu relacji opartych na zaufaniu, które jak wskazują badacze, są istotnym społecznym spoiwem. A skoro tak, to jako konsekwencja pojawia się kolejny istotny problem – spadek zaangażowania oraz brak współodpowiedzialności wśród członków zespołu, brak poczucia za cele zespołu czy cele organizacji.

Na koniec warto zapamiętać, że silne zaufanie zapobiega przekształcaniu się dystansu fizycznego, w dystans psychologiczny, dlatego warto dbać o jego wysoki poziom. 

Wpływ na obsługę incydentów poważnych

Obsługa incydentów bezpieczeństwa w większości przypadków to zadanie grupowe, zwłaszcza jeśli mówimy o incydentach poważnych. Wymaga zaangażowania, poświęcenia, współpracy oraz współodpowiedzialności wielu ludzi.  Zespół bezpieczeństwa nie funkcjonuje w próżni. Obsługa incydentu bezpieczeństwa to współpraca pomiędzy wieloma zespołami w organizacji: IT, dział prawny, HR, biznes, komunikacja, czyli daleko poza struktury zespołu bezpieczeństwa. Sprawna obsługa wymaga, by pomiędzy zespołami istniało wzajemne zaufanie. Tego nie zastąpią najlepsze narzędzia bezpieczeństwa.

Organizacja godna zaufania

Autorzy wielu badań są zgodni co do oceny, że zaufanie jest wartością organizacji i jest jej kluczowym czynnikiem sukcesu, zapewniającym efektywność pracowników. Ja bym dodał, że to najważniejsza wartość w organizacji, bo ma bezpośredni wpływ na osiągane przez nią wyniki. Praktycy tematu są zgodni, że zaufanie w organizacji zaczyna się od góry. Istotnym zatem jest promowanie kultury zaufania. Co ciekawe kluczową rolę ma tu odpowiedni dobór wiarygodnej kadry menedżerskiej. Rolą jej jest budowanie tej kultury. Jak się okazuje, co potwierdzają badania, istnieje silna relacja między zaufaniem a efektywnym przywództwem. Zaufanie pojawia się wówczas, gdy przełożeni są szczerzy, uczciwi i dotrzymują słowa, jak również nie wykorzystują oni swojej przewagi i zależności służbowej, szczególnie w sytuacji kryzysowej, a tych w obszarze zarządzania incydentami nie brakuje. Można więc powiedzieć, że budowa zaufania zaczyna się od postawy zarządzających.

Organizacja godna zaufania to taka, której kultura organizacji oparta jest na zaufaniu. Przejawem zaufania jest szacunek do pracowników. Z kolei zaufanie pracowników do organizacji przejawia się w wysokim poziomie zadowolenia z pracy, co też skutkuje ich gotowością do ponoszenia większego wysiłku na jej rzecz. Bardzo ważnym elementem, od którego to wszystko się zaczyna to zaufanie w relacji przełożony – podwładny. Już o tym mówiłem, ale warto powtórzyć. Im większe zaufanie w tej relacji, tym większa satysfakcja pracownika z wykonywanej pracy, co widać w jego zaangażowaniu, większej lojalności i wydajności w pracy. Domyślacie się więc, że brak zaufania można bardzo łatwo zaobserwować na przykład: częstszą niż zwykle rotacją pracowników czy obniżoną produktywnością.

Poniżej lista typowych błędów obniżających poziom zaufania, których zdecydowanie warto unikać w organizacjach.

Typowe błędy, które nie sprzyjają zaufaniu

  • obraźliwe zachowanie,
  • obwinianie za problemy,
  • niesłuchanie,
  • niezaspokajanie oczekiwań, niespełnianie obietnic,
  • naruszenie poufności i przyjętych zasad,
  • nieskuteczne przywództwo,
  • „szukanie winnych a karanie niewinnych”,
  • faworyzowanie,
  • brak chęci do rozwiązywania problemów,
  • nieprzestrzeganie podstawowych wartości moralnych – jedno myślę, drugie mówię a co innego robię.

Zaufany partner biznesowy

Posiadanie zaufanych partnerów biznesowych to nieodzowny element współczesnego funkcjonowania firm. To znacznie więcej niż dostawca usług – to strategiczny sojusznik w ochronie wartości organizacji.

Trudno i długo buduje się zaufanie. Niestety bardzo łatwo i szybko można je stracić. Chcąc być konkurencyjnym na rynku, firmy powinny wyróżniać się w jakiś szczególny sposób, na przykład poprzez budowanie pozycji zaufanego partnera biznesowego. Tylko co to właściwie oznacza w kontekście zarządzania incydentami bezpieczeństwa?

Każdej organizacji zdarzały się, zdarzają i będą się zdarzać incydenty bezpieczeństwa. Próba ich całkowitego wyeliminowania jest w praktyce niemożliwa, a jeśli już zdecydujemy się na taki krok, to najprawdopodobniej poniesione koszty znacząco przewyższą uzyskane korzyści. Jednak są rzeczy, nad którymi warto pracować. Nie kosztują zbyt wiele i uważam, że wnoszą ogromną wartość w zakresie budowania wizerunku zaufanego partnera i są to:

  • jasne i transparentne procedury zarządzania incydentami bezpieczeństwa, które odpowiednio zakomunikowane, pomogą utwierdzić partnerów biznesowych w przekonaniu, że w pełni potrafimy kontrolować obsługę incydentu,
  • transparentna i regularna komunikacja – wiele badań wskazuje, że częsta komunikacja sprzyja budowaniu trwałych relacji.

Podsumowanie

Zaufanie jest kluczowym elementem funkcjonowania zarówno zespołów bezpieczeństwa, jak i całych organizacji. Jego brak prowadzi do licznych negatywnych konsekwencji, takich jak obniżenie zaangażowania, trudności w komunikacji czy spadek produktywności. Jednocześnie zaufanie w relacjach zewnętrznych, zwłaszcza z dostawcami usług, buduje reputację firmy i przyczynia się do jej sukcesu.

W obszarze zarządzania incydentami bezpieczeństwa zaufanie wzmacnia współpracę w zespole oraz pozwala na skuteczniejsze radzenie sobie z trudnymi sytuacjami. Kluczowe dla jego budowania jest stosowanie jasnych procedur, transparentna komunikacja i dbanie o rozwój relacji między członkami zespołu, nawet w zdalnym środowisku pracy.

Budowanie zaufania wymaga czasu i świadomego działania, zaczynając od liderów organizacji, którzy powinni być wzorem uczciwości, szacunku i dotrzymywania słowa. Praca nad kulturą zaufania przynosi organizacjom wymierne korzyści, zarówno w wymiarze wewnętrznym, jak i w relacjach z partnerami biznesowymi. To nie tylko wartość sama w sobie, ale także istotny czynnik sukcesu w dynamicznym środowisku cyberbezpieczeństwa.

Jeśli podobał Wam  się ten wpis, zostawcie komentarz, podzielcie się swoją opinią, udostępnijcie go innym lub napiszcie do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me. Jestem ciekawy jakie Wy macie spostrzeżenia. Zachęcam również do współpracy.

Serdecznie pozdrawiam,

Marcin Sikorski

Bibliografia

Rudzewicz, A. (2018). Zaufanie wewnątrzorganizacyjne a staż pracy pracowników. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska, (117), 485-499.

Samul, J., Szpilko, D., & Szydło, J. (2021). Samoprzywództwo i zaufanie a wyniki wirtualnej pracy zespołowej. Krakow Review of Economics and Management, (1 (991)), 89-104.

Stecko, J., & Baran, M. (2013). Zarządzanie przez zaufanie we współczesnych przedsiębiorstwach-weryfikacja mitów,”. Modern Management Review, 4.

https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2022-03/Global%20Advisor%20-%20Interpersonal%20Trust%202022%20-%20Graphic%20Report_1.pdf

 

Trust or zero trust. Oto jest pytanie? Read More »

Negatywne zjawiska grupowe w zespole cyberbezpieczeństwa

Negatywne zjawiska grupowe w zespole cyberbezpieczeństwa

Wstęp

Obsługa incydentów cyberbezpieczeństwa, w szczególności incydentów poważnych, wymaga zaangażowania grupy wielu specjalistów. Ma to związek z kompleksowością współczesnych incydentów, koniecznością ich obsługi na wielu płaszczyznach: technicznej, prawnej czy komunikacyjnej. W takich sytuacjach współpraca zespołowa wydaje się niezbędna — jedna osoba nie jest w stanie objąć wszystkich niezbędnych obszarów, jednocześnie zapewniając wysoką jakość i terminowość działań.

Jednak praca zespołowa, mimo wielu zalet, niesie za sobą pewne ryzyko. Grupy, zwłaszcza pod presją, mogą być podatne na negatywne zjawiska społeczne, które obniżają ich efektywność. Zespoły bezpieczeństwa są tu doskonałym przykładem. W dalszej części omówię trzy najistotniejsze problemy, które mogą dotknąć zespoły zajmujące się incydentami cyberbezpieczeństwa oraz zaproponuję mechanizmy przeciwdziałania tym zjawiskom.

Myślenie grupowe: pułapka jednomyślności

Jest to pojęcie stworzone przez Irvinga Janisa w 1982r., które określił wręcz mianem patologii procesu decyzyjnego grupy. Jak pokazała historia, wystąpienie tego zjawiska w grupie doprowadziło do podjęcia błędnych a często tragicznych w skutkach decyzji np. katastrofa wahadłowca Challengera w styczniu 1986r.

Myślenie grupowe jest typowe dla grup cechujących się wysoką spójnością. Wspominałem o tym przy okazji  trwałości zespołu cyberbezpieczeństwa. Członkowie grupy najczęściej odrzucają osoby – efekt „czarnej owcy”, które ośmielają się mieć odmienne zdanie. Zjawisko to wzmacniane jest poprzez autorytarny styl przywództwa, który narzuca grupie jedynie słuszny sposób myślenia. Konsekwencją tego jest odejście z grupy wszystkich tych, którzy nie rozumują tak jak pozostali. W mniemaniu grupy, osoby o odmiennych poglądach nie pasują do reszty. W ten sposób grupa coraz bardziej się izoluje, odbiera również ludziom z zewnątrz prawo do zadawania pytań czy kwestionowania zachowań wewnątrzgrupowych. Przywódca takiej grupy ma zazwyczaj silną osobowość lub takiego gra. Z kolei członkowie grupy pilnują się wzajmnie, by w grupie nie nastąpił wyłom. Izolacja sprawia, że grupa nabiera przekonanie o swej nieomylności. Nawet jeśli znajdzie się choć jedna osoba, która ma wątpliwości w jakiejś sprawie, to zazwyczaj ich nie ujawni. Jednym z powodów jest dojście do wniosku, że wątpliwości są nieuzasadnione. Skoro tylko ja tak myślę, a reszta nie, to chyba się jednak mylę. Drugi powód może być związany z byciem świadkiem, jak inna osoba w przeszłości próbowała kwestionować pogląd grupy i została „spacyfikowana” w ten czy inny sposób przez przywódcę grupy. Uważam, że jeszcze innym powodem jest brak zaufania w stosunku do członków grupy do wypowiadania konstruktywnej krytyki.

Jak przeciwdziałać myśleniu grupowemu?

  • Otwartość na zewnętrzne opinie: Regularne konsultacje z ekspertami spoza zespołu mogą pomóc w przełamaniu schematów myślowych.
  • Zachęcanie do krytycznego myślenia: Lider powinien aktywnie wspierać konstruktywną krytykę i różnorodność opinii.
  • Rola adwokata diabła: Wprowadzenie tej roli w zespole, przydzielanej rotacyjnie, pozwala na systematyczne podważanie proponowanych rozwiązań, co pomaga w identyfikowaniu słabych punktów.
  • Lider przedstawia swoje zdanie na końcu: To zmusza zespół do wyrażenia własnych opinii, zanim pojawi się wpływ autorytetu lidera.

Polaryzacja grupowa

Zjawisko polaryzacji grupowej to nic innego jak uskrajnianie poglądów grupy po przedyskutowaniu jakiegoś tematu. Jeśli pierwotnie grupa była za jakimś rozwiązaniem, to po dyskusji jej nastawienie będzie bardziej pozytywne i odwrotnie. Pierwotna niechęć do jakiejś sprawy, po dyskusji, potęguje jeszcze bardziej tę niechęć. Na tej podstawie można wyjaśnić, dlaczego wiele działań podejmowanych przez grupę, nigdy nie zostałoby podjętych przez jednostkę. Byłyby w jej mniemaniu albo zbyt ryzykowne lub zbyt zachowawcze.

Badacze nie mają wątpliwości, że takie zjawisko występuje, natomiast bardzo ciekawym pytaniem jest, dlaczego ono występuje, co je wyzwala i od czego zależy kierunek polaryzacji? Istnieje kilka teorii, które próbują tłumaczyć to zjawisko. Jedna z nich głosi, że za polaryzację odpowiadają naciski jednakowo te o charakterze informacyjnym czy normatywnym, czyli w wielkim skrócie konformizm. Inna teoria mówi o rozproszonej odpowiedzialności. Jeśli nie czujemy się osobiście odpowiedzialni np. za podjęcie decyzji, to jesteśmy bardziej skłonni do podejmowania ryzykownych, bardziej skrajnych decyzji.

Jak przeciwdziałać polaryzacji grupowej?

  • Analiza ryzyka: Przed podjęciem decyzji warto ocenić, na ile jest ona ryzykowna, a na ile zachowawcza.
  • Adwokat diabła: Ponownie, wprowadzenie tej roli może pomóc w obiektywnej ocenie decyzji grupy.
  • Rozważanie alternatyw: Zachęcanie zespołu do analizowania przeciwnych scenariuszy i alternatywnych rozwiązań, co zmniejsza ryzyko uskrajnienia poglądów.

Próżniactwo społeczne

Jest to zjawisko, w którym osoba, pracując nad zadaniem w grupie, wkłada w nie mniej wysiłku, bo ma świadomość, że nie da się jednoznacznie ocenić efektów jej pracy. W konsekwencji jedna lub kilka osób próżnują i pozwalają innym wykonywać większość pracy za nie. Zjawisko to nasila się wraz ze zwiększeniem liczebności grupy oraz gdy zadanie jest łatwe. W pierwszym przypadku można powiedzieć, że osoba uprawiająca próżniactwo społeczne wtapia się w tłum, ginie w nim. Ciężko wtedy odróżnić czy pracuje czy nie. Z kolei w drugim przypadku może mieć to związek z motywacją wewnętrzną danej osoby. która może dojść do wniosku, że skoro coś jest proste do zrobienia, to po co ma marnować na to swój czas. Niech inni robią.

Jak przeciwdziałać próżniactwu społecznemu?

  • Wyzwania: Zadania powinny być wymagające i angażujące, co zmniejsza prawdopodobieństwo pojawienia się próżniactwa.
  • Motywacja wewnętrzna: Pokazanie sensu pracy oraz jej wpływu na sukces całego zespołu zwiększa zaangażowanie.
  • Odpowiedzialność indywidualna: Jasne przypisanie odpowiedzialności za konkretne wyniki sprawia, że każdy czuje się zobowiązany do pełnego zaangażowania.

Podsumowanie

Praca zespołowa w obsłudze incydentów cyberbezpieczeństwa niesie za sobą zarówno korzyści, jak i zagrożenia. Zjawiska takie jak myślenie grupowe, polaryzacja grupowa czy próżniactwo społeczne mogą znacząco obniżyć efektywność zespołu, jeśli nie zostaną odpowiednio rozpoznane i zneutralizowane. Kluczową rolę w przeciwdziałaniu tym problemom odgrywają liderzy zespołów, którzy powinni promować otwartą komunikację, odpowiedzialność oraz konstruktywną krytykę.

Zrozumienie tych zjawisk i wprowadzenie praktycznych mechanizmów ochronnych pozwala zespołom działać sprawniej, podejmować lepsze decyzje i unikać typowych błędów wynikających z dynamiki grupy.

Jeśli podobał Ci się ten wpis, zostaw komentarz, podziel się swoją opinią, udostępnij go innym. Jeśli chcielibyście nawiązać współpracę napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me. 

Serdecznie pozdrawiam,

Marcin Sikorski

Bibliografia

Oyster, C.K.(2000). Grupy, Zysk i S-ka Wydawnictwo.

Negatywne zjawiska grupowe w zespole cyberbezpieczeństwa Read More »

Trwały zespół cyberbezpieczeństwa

Trwały zespół cyberbezpieczeństwa

Wstęp

Od dłuższego czasu w branży cyberbezpieczeństwa mowa jest o brakach kadrowych, które w istotny sposób wpływają na poziom bezpieczeństwa organizacji. Badanie KPMG „Barometr cyberbezpieczeństwa” z lutego b.r. potwierdza to zjawisko. Według raportu połowa z firm uczestniczących w ankiecie wskazała trudności związane z rekrutacją i utrzymaniem wykwalifikowanych pracowników jako najistotniejszy problem w osiągnięciu odpowiedniego poziomu zabezpieczeń.

W dzisiejszym wpisie chciałbym przyjrzeć się temu problemowi z punktu widzenia psychologii społecznej. W szczególności chciałbym się skupić na dwóch bardzo ważnych elementach, które muszą zaistnieć w grupie: zaufanie oraz spójność, by ta mogła w ogóle istnieć i być trwała w czasie. Uważam, że te dwa elementy stanowią clou tego czy dana osoba zamierza związać się z daną organizacją na dłużej i co najważniejsze zaangażować się, czy też nie. Oczywiście są jeszcze inne czynniki, o których moglibyśmy mówić jak np. chęć ciągłego i szybkiego rozwoju, zarobki na odpowiednim poziomie itp. Zgadzam się, że są one ważne. Natomiast dla przykładu obecne stawki w branży cyberbezpieczeństwa są na tyle wysokie, że ten aspekt można w większości przypadków pominąć. Oczywiście, jeśli się z tym nie zgadzasz, to daj znać. Tymczasem zajmijmy się po kolei wspomnianymi czynnikami.

Zaufanie

O zaufaniu pisałem, chociażby przy okazji wpisu o delegowaniu zadań. Jeśli nie mieliście okazji zapoznać się z nim, to gorąco zachęcam. Przy okazji chciałbym raz jeszcze polecić lekturę bardzo ciekawej i wciągającej książki o wdzięcznym tytule „5 dysfunkcji pracy zespołowej – Opowieść o przywództwie” Patricka Lencioni. Według mnie jest to pozycja obowiązkowa dla każdej osoby, która poważnie podchodzi do tematu budowania trwałych zespołów. Jeszcze jedna dygresja. O trwałości z kolei pisałem przy okazji wpisu o uważności organizacji. Wrócimy zatem do zaufania. Czym jest i jak je budować?

„Zaufanie odnosi się do pewności, jaką pokładamy w innych ludziach”. Jest ono fundamentem, pozwalającym przewidywać ich zachowanie i co ważne utwierdzać nas samych, że możemy polegać na swoich przekonaniach w stosunku do tych osób. Zasada ta dotyczy relacji w zespole pomiędzy jej członkami – na ile możemy polegać na sobie nawzajem oraz w relacji przełożony – podwładny. W jakim stopniu przełożony jest w stanie zaufać swoim podwładnym, przekazać im część swoich uprawnień,? Jak dalece podwładny może ufać swojemu przełożonemu, że dla przykładu wstawi się za nim w podbramkowej sytuacji. Panuje zatem pogląd, z którym się w pełni zgadzam, że zaufanie jest warunkiem niezbędnym, by grupa mogła w ogóle funkcjonować.

Brak zaufania

Zaufanie wymaga również, a może przede wszystkim czasu, by mogło trwale pojawić się w grupie. Brak zaufania skutkuje istotnym spadkiem produktywności w grupie, zwłaszcza gdy praca jednej osoby jest uzależniona od wyników drugiej osoby, a jak słusznie się domyślasz w tej branży to raczej standard. W końcu cyberbezpieczeństwo to gra zespołowa. Jeśli więc nie możemy ufać sobie nawzajem, to w jaki sposób nasze wspólne działania mają być efektywne? To raczej jest niemożliwe.

Problem, przed jakim stoimy, albo wyzwanie jak wolisz, polega na tym, że zaufania nie da się ot, tak zbudować. Często są to procesy długoterminowe i wręcz nieświadome. Jeden błąd, jedna nietrafiona decyzja może zaprzepaścić cały włożony trud w budowaniu zaufania w zespole.

Spójność grupy

Zaufanie wchodzi w skład drugiego istotnego elementu jakim jest spójność grupy.  W odróżnieniu od zaufania spójność da się kształtować. Zanim jednak przejdziemy do tego, jak to należy robić, wpierw odpowiedzmy na pytanie, czym właściwie jest spójność? 

Spójność grupy to siła pozytywnych więzi interpersonalnych opartych na wspomnianym już zaufaniu oraz sympatii. Inaczej mówiąc, jest to suma sił, które skłaniają jednostkę do pozostania w grupie. Istnieje zależność pomiędzy spójnością a produktywnością grupy, ale jak wskazują badania nie w sposób silny i automatyczny. Co to oznacza? Badacze twierdzą, że między spójnością i produktywnością zachodzi relacja obustronna w postaci korelacji zmiennych, tzn. wysoka produktywność obserwowana jest w zespołach o silnej spójności grupowej i na odwrót. Jednak jak to bywa z korelacją, niestety nie można określić kierunku, czyli związku przyczynowo-skutkowego. Jak się okazuje, ma to swoje daleko idące konsekwencje.

Prawdopodobnie przyszło Wam teraz na myśl, że skoro spójność ma znaczenie, to należy o nią dbać, najlepiej jak się da. Oczywiście, że tak tylko pod jednym warunkiem. Z tą spójnością nie należy przesadzać. Zanim jednak przejdziemy do ciemnych stron spójności grupy, kilka przykładów jak pozytywnie spójność wpływa na jej funkcjonowanie.

Jasna strona spójności grupy

Badacze wskazali kilka istotnych faktów, które świadczą o tym, jak ważna jest spójność grupy dla trwałości zespołu:

  • wysoka spójność usprawnia wewnętrzną komunikację – staje się ona bardziej ożywiona i autentyczna,
  • spójność wywołuje w ludziach chęć współdziałania i brania odpowiedzialności za siebie nawzajem, co ma bezpośrednie przełożenie na kolejny punkt,
  • spójne grupy skuteczniej osiągają zamierzone cele,
  • członkostwo w wysoce spójnej grupie wpływa na ogólny wyższy poziom satysfakcji jej przedstawicieli.

Ciemna strona spójności grupy

Jak już mówiłem, jest też ciemna strona zbyt wysokiej spójności. Okazuje się, że zbyt duża może być w pewnych sytuacjach szkodliwa. Dla przykładu zbyt wysoka spójność powoduje, że:

  • grupa jest hermetyczna,
  • nie dopuszcza z łatwością nowych członków,
  • nie dopuszcza innego, niż ona punktu widzenia,
  • może wystąpić bardzo niebezpieczny syndrom zwany „myśleniem grupowym”.

Warto przy tym wspomnieć, że w przypadku zaistnienia takiego zjawiska grupa skłonna jest podejmować błędne decyzje za cenę utrzymania spójności grupy. No bo przecież nikt nie chce być tym złym i wyłamać się z grupy. Poza tym decyzje podejmowane przez grupę są bardziej skrajne i bardziej ryzykowne, niż gdyby byłyby podejmowane przez poszczególnych przedstawicieli tej grupy. Historia niestety zna wiele przypadków gdzie myślenie grupowe doprowadziło do katastrofalnych w skutkach sytuacji.

Cechy spójnej grupy

Jednak jakby nie patrzeć zaufanie i spójność są niesłychanie potrzebne grupie, by ich członkowie mogli czuć się w niej pewnie, komfortowo, mogli utożsamiać się z nią i trwać w niej. Zatem jakie cechy powinna mieć efektywna grupa, która będzie wykazywała się niskim wskaźnikiem rotacji pracowników? Douglas McGregor – wybitny psycholog społeczny wskazuje na kilka cech, którymi charakteryzują się tego typu grupy. Nie powiem, że zgadzam się z nimi w pełni. Jest to raczej pewien wyidealizowany obraz grupy, chociaż kto nam zabroni dążyć do ideału. Poniżej 9 cech spójnej grupy:

  • przyjazna i rozluźniona atmosfera – całkowite pozbycie się wszelkich formalności,
  • każdy z członków zespołu ma prawo, a ja bym nawet powiedział i obowiązek, do wypowiedzi na temat realizowanych zadań,
  • cele i zadania formułowane są w jasny, przystępny sposób i zaakceptowane przez każdego z członków zespołu,
  • każdy ma prawo wyrazić swoje zdanie i zostanie przy tym wysłuchany. Przy okazji link o aktywnym słuchaniu,
  • niejednomyślność jest akceptowana – 7 nawyków (…) – synergia,
  • decyzje podejmowane są na zasadzie konsensusu,
  • każdy z członków grupy szanuje mechanizmy, którymi kieruje się grupa: punktualnie przybywanie na umówione spotkanie, bycie przygotowanym, realizowanie zadań w określonym, uzgodnionym czasie.
  • każdy ma prawo krytykować, jak długo jest to konstruktywna krytyka.
  • i jak to mówią „last but not least”, przywódca nie ma prawa dominacji nad pozostałymi członkami zespołu.

Zaufanie jest fundamentem każdego zespołu.

Podsumowanie

Nie chcę się zbytnio powtarzać, jednak warto podkreślić ogromną rolę zaufania w zespole. Jak już mówiłem, jest to fundament trwałości zespołu. Z niego wynika spójność grupy, czyli suma sił skłaniających jednostkę do pozostania w grupie. Bez tego możemy zaklinać rzeczywistość, próbować stosować różne HR sztuczki, imprezy integracyjne, coaching, mentoring i co sobie jeszcze wymyślicie, ale ostatecznie i tak musimy liczyć się z odejściem pracowników.

Jeśli podobał Ci się ten wpis, zostaw komentarz, podziel się swoją opinią, udostępnij go innym lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me. Zachęcam do współpracy.

Bibliografia

Oyster, C.K.(2000). Grupy. Zysk i S-ka Wydawnictwo.

KPMG.PL.(2024). Barometr cyberbezpieczeństwo. Na fali, czy w labiryncie regulacji? Assets.kpmg.com.  https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pl/pdf/2024/02/pl-Raport-KPMG-w-Polsce-Barometr-cyberbezpiecze%C5%84stwa-2024.pdf

E140.(2024). Characteristics of effective teams. https://e140.stanford.edu/characteristics-effective-teams/

Trwały zespół cyberbezpieczeństwa Read More »

Wielozadaniowość w zarządzaniu incydentami bezpieczeństwa

Zostaw komentarz

Wielozadaniowość w zarządzaniu incydentami bezpieczeństwa

Wstęp

Jestem przekonany, że choć raz słyszeliście o zjawisku wielozadaniowości lub multitaskingu. Czy zastanawialiście się jednak jaki wpływ ma na naszą produktywność, ba co ważniejsze na nasze zdrowie, a nawet życie? Nie przesłyszeliście się. Temat uważam na tyle istotny, że uznałem za konieczne opisanie tego bardzo poważnego problemu, wokół którego przez lata niestety powstał mit. Temat wielozadaniowości jest mi bliski z kilku powodów. W obszarze zarządzania incydentami bezpieczeństwa przychodzi nam bardzo często mierzyć się z wykonywaniem wielu zadań równocześnie, zwłaszcza w pierwszych minutach, godzinach jego wystąpienia: identyfikacja incydentu, analiza dużej liczby danych, przeprowadzenie czynności ograniczenie skutków wystąpienia incydentu — z ang. „Containment”, zapewnienie właściwej komunikacji zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Można by mnożyć tego typu czynności na potęgę. Niestety zdarza się, że na taki stan rzeczy nie mamy wpływu i to z bardzo prozaicznego powodu, a mianowicie wszechobecnych braków kadrowych.

Dzisiejszym wpisem chciałbym żywo zainteresować Was tym skądinąd poważnym problemem, jakim jest wielozadaniowość w szczególności w kontekście zarządzania incydentami bezpieczeństwa. Jak pokazuje szereg badań, nie tylko amerykańskich czy brytyjskich naukowców, wielozadaniowość może prowadzić do wielu niekorzystnych zjawisk u osoby, która nieustannie ją praktykuje. Co gorsza, wiele firm uważa wielozadaniowość za coś pozytywnego. Badania przeprowadzone przez Panią Agnieszkę Popławską-Boruc pokazały, że pracodawcy, szefowie wciąż poszukują „wielozadaniowych” pracowników. Mam nadzieję, że zainteresowałem Was tematem na tyle, że zostaniecie ze mną do końca.

Skąd wzięła się wielozadaniowość?

Jak przystało na poważny problem, zanim rozpoczniemy rozkładać go na czynniki pierwsze, garść definicji. Czym właściwie jest wielozadaniowość i skąd wziął się ten termin? Przyjmuje się, że pojęcie to zostało wprowadzone przez firmę IBM w 1965 roku i oznaczał „właściwość systemów operacyjnych polegająca na możliwości jednoczesnej obsługi wielu zadań (programów) dzięki podziałowi czasu procesora”. Data i firma nie mają tu większego znaczenia. Istotne jest natomiast, że niedługo trzeba było szukać, by cecha ta stała się „pożądaną” umiejętnością pracowników na rynku pracy. Co za mędrzec wpadł na ten pomysł? Nie mam zielonego pojęcia. W tym kontekście wielozadaniowość zaczęto rozumieć jako zdolność wykonywania wielu zadań jednocześnie, przeinaczając totalnie pierwotne znaczenie definicji.

Ponieważ staliśmy się pokoleniem cyfrowym, mowa jest w szczególności o osobach urodzonych po 1995 roku, w ramach wielozadaniowości naukowcy wyodrębnili wielozadaniowość medialną. Dotyczy ona wykonywania wielu zadań, z czego przynajmniej jedno wykorzystuje media cyfrowe. W dzisiejszych czasach normą jest korzystanie z mediów, więc przykłady same Wam przychodzą do głowy. Zapewne nawet teraz czytając ten fragment na przykład: słuchacie w tle muzyki, rozpraszacie się od czasu do czasu telewizją, albo właśnie usłyszeliście powiadomienie z mediów społecznościowych i … straciliście uwagę, a w konsekwencji utraciliście wątek artykułu.

Mit wielozadaniowości

Nie przeciągając i nie trzymając Was w niepewności, rozprawmy się wpierw z mitem, by przejść następnie do części poświęconej zarządzaniu incydentami bezpieczeństwa. Odpowiedzmy wpierw na kilka istotnych pytań.

Czy jesteście w stanie wykonywać wiele zadań jednocześnie? Oczywiście, że tak. Przecież tak jak pisałem, pewnie teraz czytacie, może jecie albo słuchacie muzyki, itp., czyli literalnie wykonujecie kilka czynności jednocześnie. Zadam więc drugie pytanie.

Czy jesteście w stanie wykonywać wiele zadań jednocześnie z jednakową, należytą uwagą? Jeśli ktoś z Was przytaknął, muszę Cię zmartwić, że to czysta iluzja, złudzenie. O tym będzie dalsza część artykułu.

Rola uwagi

Okazuje się, by zrobić coś dobrze, z należytą starannością należy maksymalnie skupić swoją uwagę na wykonaniu zadania. W książce „Biologiczne podstawy psychologii” James W. Kalat wyróżnia dwa rodzaje uwagi: oddolną tzw. „bottom up” i uwagę odgórną – „top down”. Jeśli chodzi o tę pierwszą, to jest ona inicjowana w reakcji na bodziec. Na przykład czytacie teraz ten artykuł i nagle słyszycie grzmot za oknem. Drugi rodzaj uwagi jest to uwaga intencjonalna, taka, którą świadomie kierujemy na obiekt naszego zainteresowania. Dużą rolę w zakresie skupienia tej uwagi pełni nasza kora przedczołowa. Tak dla zobrazowania znajduje się ona w miejscu, gdzie jak ktoś gada głupoty, to mówimy mu, żeby puknął się w głowę. Odpowiada ona za funkcje wykonawcze jak: planowanie, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, samokontrola, uczenie się. Żeby nie było tak prosto, to nie jedyna struktura w mózgu odpowiadająca za uwagę, bo jeszcze jest istota czarna i jądra podstawy. Ok. Już koniec tej neurobiologi, choć jest naprawdę fascynująca.

Wracając do naszej kory przedczołowej stanowi ona wąskie gardło we wspomnianych procesach. Skutek jest taki, że w sytuacji wykonywania wielu zadań i tu już możemy powiedzieć, że niejednocześnie, kora przedczołowa przełącza się pomiędzy kontekstami, zupełnie tak samo, jak komputer alokując w jednostce czasu swoje zasoby na wykonanie określonego zadania. Tak jak komputer zużywa prąd, zasoby procesora, pamięci, tak i mózg zużywa duże pokłady glukozy. Jak duże? Nie odpowiem na to pytanie. Wiemy natomiast z doświadczenia, jak szybko człowiek męczy się, pracując w stanie permanentnego przełączania, W tym miejscu można obalić mit wielozadaniowości i gdyby nie chęć powiązania tego zagadnienia z obsługą incydentów, mógłbym zakończyć wpis. Zanim jednak przejdziemy do incydentów, trochę badań i ciekawych eksperymentów, które możecie wykonać sami na sobie.

Wielozadaniowość wzmaga stres.
stres zabija

Badania

Szereg badań, eksperymentów potwierdziły jednoznacznie, że wielozadaniowość to jedynie złudzenie. Jednym z przykładów mogą być badania naukowców z Kansas State University, w których dowiedziono, że nagromadzenie bodźców we współczesnych przekazach telewizyjnych utrudnia ich zapamiętanie i zrozumienie.

Innym bardzo ciekawym eksperymentem, który można wykonać na sobie, są tzw. testy uważności. Nie będę Wam psuł zabawy, więc obejrzyjcie uważnie dwa poniższe filmy, a potem wróćcie do dalszej lektury.

Jeszcze inne badania, o których mówiła Pani dr Agnieszka Popławska-Boruc wykazały, że wielozadaniowość:

  • zwiększa o 50% prawdopodobieństwo popełnienia błędu,
  • zwiększa o 50% procent czas na dokończenie zadania,
  • wydłuża o 23 minuty czas na powrót do czynności uprzednio wykonywanej,

  • obniża kreatywność, inteligencję i poziom empatii

Pełny wykład możecie znaleźć poniżej. Bardzo ciekawy.

Na koniec tej części chciałbym jeszcze zwrócić Waszą uwagę na wpływ wielozadaniowości na empatię. Naukowcy z Uniwersytetu z Sussex wykazali, że wielozadaniowość medialna skutkuje zmniejszeniem się gęstości istoty szarej w przedniej części kory zakrętu obręczy, która odpowiada za funkcje poznawcze i emocjonalne w tym właśnie empatię. 

Biologiczne i psychospołeczne konsekwencje wielozadaniowości

Najbardziej oczywiste skutki wielozadaniowości dotyczą znacznego obniżenia jakości wykonywanych zadań. Niestety są też groźniejsze skutki, które bezwzględnie należy omówić. W pierwszej kolejności wielozadaniowość wpływa na zwiększenie poziomu kortyzolu i adrenaliny. Mamy do czynienia z typowym zjawiskiem stresu. O ile krótkotrwały stres jest nawet pożądany, bo mówiąc kolokwialnie, wyostrza zmysły, o tyle długotrwały zabija i to dosłownie.

Jest jeszcze jeden aspekt, w mojej ocenie równie ważny, o którym już wspomniałem — obniżenie empatii. Może to mieć, a w zasadzie ma wpływ na obniżenie jakości relacji, jakie budujemy w życiu zawodowym oraz, a może przede wszystkim w życiu prywatnym.

Wielozadaniowość w zarządzanie incydentami bezpieczeństwa

Jak już wiemy, nie ma czegoś takiego jak wielozadaniowość. Możemy mówić co najwyżej o przełączaniu się pomiędzy kontekstami. Prześledźmy zatem jakiś prosty incydent bezpieczeństwa. Załóżmy, że mamy mały zespół, którego jednym z zadań jest obsługa incydentów bezpieczeństwa. Poszczególni członkowie pełnią po kilka ról jednocześnie, bo firmy nie stać na duży zespół bezpieczeństwa. Osoba odpowiedzialna za sieć, jednocześnie konfiguruje i utrzymuje urządzenia sieciowe oraz sieciowe narzędzia bezpieczeństwa. Inna osoba zajmuje się konfiguracją i utrzymaniem stacji końcowych, a ponieważ ma doświadczenie w systemach operacyjnych, to do jej obowiązków należy również analiza śledcza. Ktoś inny z kolei ma doświadczenie w analizie złośliwego oprogramowania, więc przy okazji dostał w obowiązkach „ogarnięcie” tematu Threat Hunting’u i Threat Intelligence, a ponieważ jego stanowisko to ekspert — bardzo lubimy ekspertów — więc byłoby fajnie, gdyby jeszcze „ogarnął” od strony organizacyjnej obsługę incydentów end-to-end.

Pamiętajmy, że obsługa incydentów to również odpowiednia komunikacja. Znacie to z życia? Co się zatem dzieje, gdy dla przykładu doszło do ataku na infrastrukturę, część sieci nie działa, kilka stacji końcowych zainfekowanych, business dopytuje się, kiedy można wznowić działanie produkcji, a komunikacja pyta jaką informację należy przekazać do pracowników. Wiem, że znajdzie się ktoś, kto powie, że przecież dużo z tych rzeczy można zaplanować wcześniej, przygotować szablony itd. Pełna zgoda. Niestety problem, jaki dostrzegam to wciąż narażenie się na zjawisko wielozadaniowości. Chcemy bądź musimy robić wszystko naraz, często nawet po łebkach, byle szybko, no a jak już mówiłem, to nie tylko wpływa na pogorszenie jakości obsługi incydentu, ale również na kondycję psycho-fizyczną personelu odpowiedzialnego za jego obsługę.

Jak żyć?

Z pewnością nie ma jednej dobrej odpowiedzi jak poradzić sobie z tym zjawiskiem. To, co nasuwa mi się jako praktykowi to przede wszystkim:

  • czytelne zdefiniowanie procesu zarządzania incydentami bezpieczeństwa z jasnym określeniem ról i odpowiedzialności, zasad wymiany informacji i komunikacji, a następnie przypisanie ról do konkretnych osób w organizacji. To pozwoli określić potencjalne punktu w procesie, gdzie może pojawić się wielozadaniowość.
  • trening, trening i jeszcze raz trening osób odpowiedzialnych za obsługę incydentów bezpieczeństwa. Im więcej doświadczenia, tym mniejsze negatywne skutki wielozadaniowości.
  • przestrzeganie procesu, niechodzenie na skróty w jego wykonaniu i racjonalne podchodzenie do działań podejmowanych w ramach obsługi incydentu bezpieczeństwa — nie przeładowywanie zespołu(ów) niepotrzebnymi zadaniami.
  • rozważenie możliwości skorzystania z usług firm zewnętrznych w zakresie obsługi incydentów bezpieczeństwa lub całkowity outsourcing funkcji do podmiotu zewnętrznego.
  • usuwanie wszelkiego rodzaju rozpraszaczy. Jednym z takich rozpraszaczy jest ciągłe dopytywane przełożonego czy na przykład zespół skończył analizę incydentu,
  • delegowanie zadań do jak najszerszej liczby personelu. O delegowaniu możecie przeczytacie tutaj.

Podsumowanie

Dziś więcej było neurobiologii i psychologii niż zarządzania incydentami bezpieczeństwa. Uważam, że warto znać pewne elementy psychologii, by mieć większą świadomość a tym samym sprawniej budować procesy zarządzania incydentami bezpieczeństwa. Jak wykazałem wielozadaniowość, w rozumieniu wykonywania kilku zadań w pracy jednocześnie, jest złym zjawiskiem. Mam świadomość tego, że dla niektórych organizacji trudno lub wręcz niemożliwe jest zatrudnienie wielu specjalistów. Mając jednak na uwadze niszczące skutki wielozadaniowości, uważam, że warto o tym mówić a przede wszystkim uświadamiać.

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz pod wpisem, podziel się swoją opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me.

Bibliografia

  • Aleksas Drozdovskis. (2012, 19 kwietnia). Basketball Awareness Test. [Wideo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=KB_lTKZm1Ts
  • Dothetest. (2008, 3 listopada). Test Your Awareness : Whodunnit? [Wideo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=ubNF9QNEQLA&t=1s
  • Kalat, J. W. (2020). Biologiczne podstawy psychologii. Wydawnictwo Naukowe PWN.
  • Strefa Psyche Uniwersytetu SWPS. (2020, 17 marca). Mózg a wielozadaniowość medialna – dr Agnieszka Popławska-Boruc. [Wideo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=3osRcydyh5o
  • Maj, K. (2016, 8 grudnia). Czy multitasking to mit?. Strefa Psyche Uniwersytetu SWPS. Pobrano 22.12.2023 z https://web.swps.pl/strefa-psyche/blog/relacje/14092-czy-multitasking-to-mit

Wielozadaniowość w zarządzaniu incydentami bezpieczeństwa Read More »

Delegowanie zadań

2 komentarze

Delegowanie zadań

Wstęp

Zapewne wielokrotnie słyszeliście, że cyberbezpieczeństwo jest grą zespołową. Poruszałem ten temat we wpisie 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – synergia. W każdym zespole mamy formalną lub nieformalną relację przełożony – podwładny, starszy – młodszy. Nieodłącznym elementem, który się wtedy pojawia, jest delegowanie zadań w takiej czy innej formie. Jeszcze się taki nie urodził, co byłby w stanie wykonać wszystko samodzielnie. Zresztą, gdyby tak było, to po co byliby mu potrzebni pracownicy czy współpracownicy, no i nie byłoby wtedy mowy o grze zespołowej.

Wydawałoby się, że czynność delegowania zadań, jest czymś prostym, wręcz trywialnym. Po prostu mówisz komuś, co ma zrobić i na kiedy ma coś zrobić. Proste? W ten sposób rozumiejąc proces delegowania, wydaje się zadaniem nieskomplikowanym, gdzie wszystko powinno przebiegać bez zakłóceń. Tylko pojawia się jeden problem. Wraz z delegowaniem zadania może dojść do sytuacji, gdzie nie nastąpi udzielenie zwierzchnictwa nad zadaniem, tzn. odpowiedzialność tak, ale możliwość podejmowania decyzji to już nie – brak sprawczości nad zadaniem. To jest jeden ze sposobów rozumienia umiejętności delegowania zadania.

Dla mnie bliższym jest inne podejście. Intuicyjnie i nieświadomie stosuję je przez lata. Od momentu przeczytania książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” Patricka Lencioni, jestem już w stanie nazwać to podejście. Mowa o delegowaniu na bazie wzajemnego zaufania i o tym będzie dzisiejszy wpis.

Czym jest delegowanie?

Można powiedzieć, że delegowanie nie jest zwykłym przypisaniem zadania, na zasadzie przekaż zadanie i zapomnij o nim, a raczej przekazaniem komuś części władzy, zwierzchnictwa do zrobienia czegoś, co normalnie jest w gestii odpowiedzialności osoby, która takie zadanie zleciła. Wymaga to nie lada odwagi ze strony delegującego. Ostatecznie to osoba delegująca odpowiada za sukces bądź porażkę zleconego zadania. Zatem, żeby do czynności delegowania doszło, w jakimś stopniu jesteśmy zmuszeni ufać, że osoba, której oddelegowaliśmy zadanie, sprosta jego wykonaniu. Tu pojawia się kluczowy element – wzajemne zaufanie. Z jednej strony zaufanie do osoby, że zadanie wykona. z drugiej zaś zaufanie osoby do lidera, że będzie miała w nim wsparcie, że jest przestrzeń na popełnianie błędów, pytania, wątpliwości, nawet krytykę.

Zaufanie

Zaufanie jest najistotniejszym elementem. Tak uważam i nie jest to z pewnością żaden „buzz word”. Zbudowanie środowiska wzajemnego szacunku i zaufania stanowi fundament w zakresie delegowania. Tak naprawdę stanowi ono fundament każdej relacji. Pojawia się naturalnie pytanie. W jaki sposób zbudować zaufanie, zwłaszcza w zespole? Mówiłem na początku, że cyberbezpieczeństwo to gra zespołowa.

Pierwszą rzeczą, która może przyjść na myśl, coś, co wydaje się oczywiste, to zatrudnianie ludzi, którym ufasz a oni tobie. Nie jest to łatwe zadanie, ale na pewno możliwe do wykonania. Tu z kolei istotnym jest prawidłowy proces rekrutacji i skrupulatna „analiza” potencjalnych kandydatów do zespołu. Tak na marginesie, w jednej z książek „Jak czytać ludzi. Radzi agent FBI” autorstwa Robina Dreeke’a oraz Camerona Stauth’a wyczytałem bardzo ciekawe zdanie: „Najważniejsze jest przewidywanie. Zaufanie to dopiero jego następstwo”. Jeśli osoba jest przewidywalna, czyli wiemy, czego możemy się po niej spodziewać, to w naturalny sposób przyjdzie nam tej osobie zaufać.

Częściej jednak mamy do czynienia z sytuacją, w której my jako szefowie, kierownicy jesteśmy postawieni przed faktem dokonanym – dostajesz pod opiekę zespół i co wtedy?

Rolą prawdziwego lidera jest „wydobyć” z ludzi to, co w nich najcenniejsze, umieć wskazać im, jeśli nie są świadomi, ich mocnych stron. To pierwszy krok w delegowaniu. Następnie lider powinien delegować im te zadania, w których będą mogli użyć wspomnianych mocnych stron. Jednak wpierw musi ich poznać. Uważam, że wymaga to zaangażowania się lidera tak na dwieście procent.

Zaufanie jest podstawą, fundamentem każdej relacji.

Sprawczość

Jedną z podstawowych potrzeb każdego człowieka jest mieć sprawczość w zakresie wykonywanych zadań. To pierwotna potrzeba, podobnie jak ta, by być częścią grupy. Można by powiedzieć, że w kontekście sprawczości osoba ma pełną, bądź prawie pełną władzę i kontrolę nad wykonywanym zadaniem. Zna oczekiwany wynik, ale drogi dojścia pozostają w jej gestii. Brak sprawczości można by przedstawić jako sytuacja, w której zadanie jest „delegowane” i non stop słyszysz, co masz zrobić i jak masz to zrobić. To raczej nie ma to nic wspólnego z delegowaniem zadania, a raczej z tzw. mikromanagementem. W tym przypadku zaczynamy odczuwać brak sprawczości, czyli nasza pierwotna potrzeba pozostaje niezaspokojona. Wywołuje to drastyczny spadek zaangażowania się danej osoby w wykonywanie zadań. Jaki jest związek między jednym i drugim?

Jeśli pomiędzy liderem a osobą, do której zostało oddelegowane zadanie, istnieje zaufanie, to lider nie będzie się obawiał przekazania części jego władzy, zwierzchnictwa. W tej sytuacji osoba realizująca zadanie, posiadając wspomnianą sprawczość, w pełni zaangażuje się w wykonanie zadania. Taka sytuacja często występuje we wszelkiego rodzaju wolontariatach. Przecież nikt nikomu nie każe czegoś robić. Ludzie sami z siebie chcą pracować, przypadek? Nie sądzę. Pojawia się więc kolejne pytanie. Czemu jednak boimy się oddelegowywać zadania?

Dlaczego więc obawiamy się delegować zadania?

Powód wydaje się oczywisty. Wszechogarniający strach, że zadanie nie zostanie wykonane tak, jak byśmy my sobie tego życzyli, z należytą nam i tylko nam starannością. Można powiedzieć, że to strach przed porażką. Na wspomnianą sytuację składać się mogą inne czynniki jak:

  • kultura organizacyjna, której głównym elementem jest unikanie błędów za wszelką cenę.
  • poprzednie porażki, które niejako trauma paraliżują nasze obecne działanie.

Czy istnieje zatem jakiś sposób na delegowanie zadań, by wyeliminować lub zminimalizować niepożądane sytuacje?

Co oznacza delegować skutecznie?

Jak już zasygnalizowałem na początku, tryb „fire – forget” – wystrzel i zapomnij raczej nie zadziała. Efektywne delegowanie to czynność, w ramach której dobry lider powinien skupić się na następujących kwestiach:

  • przeanalizować zadanie i upewnić się, że właściwa osoba została do niego przydzielona. Na jakiej podstawie wiemy, że konkretna osoba jest tą właściwą do wykonania zadania? Dobry lider powinien znać swoich. ludzi. Nie chodzi tu tylko i wyłącznie o to, jakie twarde umiejętności posiada dana osoba, ale również i cały zestaw umiejętności miękkich.
  • umieć zdefiniować i zrozumieć cel zadania oraz określić jego oczekiwany wynik. W metodyce Agile nazywa się to „definition of done”. Ponadto mówiłem już o posiadaniu wizji końca zadań, które realizujemy. Więcej informacji znajdziecie we wpisie 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – zaczynaj z wizją końca.
  • zastanowić się, jaki zestaw uprawnień powinien być udzielony osobie realizującej zadanie.
  • zdefiniować w jasny i przystępny sposób, kiedy i w jaki sposób będzie dokonywany przegląd postępów oddelegowanego zadania.
  • określić priorytet, czyli ważność i pilność zadania i w odpowiedni sposób to zakomunikować. O tym z kolei mówiłem w części 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – rób wpierw to, co najważniejsze.

Oczywiście powyższe nie zadziała w przypadku braku relacji zaufania. Pamiętaj o tym.

Podsumowanie

Dziś było trochę więcej psychologii, no ale o tym w końcu traktuje ten blog. Świadomość istnienia omawianych elementów: zaufania oraz sprawczości może, choć oczywiście wcale nie musi, wspomóc każdego lidera w procesie delegowania. Mówię, że nie musi, bo jedno to być świadomym, wiedzieć o czymś, a drugie to stosować posiadaną wiedzę.

Najważniejsze do zapamiętania to:

  • Zaufanie jest podstawą, fundamentem każdej relacji.
  • Poczucie sprawczości powoduje, że ludzie chętniej wykonują powierzone im zadania.
  • Delegowanie polega na przekazaniu części władzy, zwierzchnictwa do zrobienia zadania.

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz pod wpisem, podziel się swoją opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me

Delegowanie zadań Read More »

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – ostrzenie piły

Zostaw komentarz

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami - ostrzenie piły

Wstęp

Tym wpisem kończę serię 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami. Metaforyczne „ostrzenie piły” to nawyk, dzięki któremu, możliwe jest realizowanie pozostałych sześciu. Stephen Covey mówi o czterech wymiarach „ostrzenia piły”: fizycznym, umysłowym, społeczno-emocjonalnym, duchowym. To chyba będzie najtrudniejszy do opisania nawyk. Dotyczy on obszarów, które na pierwszy rzut oka nie kojarzą się z zarządzaniem incydentami bezpieczeństwa. Co byście powiedzieli, gdybym na przykład zaproponował Wam medytację lub praktykę mindfulness jako jedno z narzędzi poprawy skuteczności w zarządzaniu incydentami? Ma to sens czy raczej brzmi jak kiepski żart? Może sami się przekonajcie.

Ostrzenie piły - Wymiar fizyczny

Każdy z nas choć raz doświadczył sytuacji ogólnego przemęczenia organizmu. Przypomnijcie sobie tę chwilę i sposób, w jaki postrzegaliście świat, jak szybko przetwarzaliście docierające do Was informacje oraz oceńcie jakość podejmowanych przez Was decyzji. Zresztą daleko szukać. Długotrwała jazda samochodem może być dobrym przykładem, jak zmęczenie „tępi” zmysły, powoduje, że nasze reakcje są opóźnione. Ostrzenie piły w wymiarze fizycznym to nic innego jak dbanie o stan swojego zdrowia, niedoprowadzanie się do sytuacji fizycznego przeciążenia organizmu.

Praktyczna implementacja

Jak więc podejść do wymiaru fizycznego będąc osobą odpowiedzialną za zarządzanie incydentami bezpieczeństwa? Przede wszystkim dbaj o Swoje zdrowie fizyczne i zdrowie Twojego zespołu, nie przeciążaj Siebie oraz Swojego zespołu, nie dokładaj zbędnych zadań. Pamiętaj o trzecim nawyku – rób wpierw to, co najważniejsze. Angażuj do obsługi incydentów bezpieczeństwa tyle personelu, ile rzeczywiście jest potrzebne. Ni mniej, ni więcej. Nic chyba tak nie frustruje, jak sytuacja, w której jeden robi, a reszta się patrzy no i nie wie, po co właściwie na przykład została po godzinach. Pewnie z punktu widzenia osoby kierującej obsługą incydentu bezpieczeństwa, im więcej osób wokoło niej, tym lepiej? Ja jestem zdecydowanie innego zdania. No bo przecież takie „nic nierobienie” też jest męczące. A tak wracając do sedna sprawy, dbając o odpowiednią kondycję, regenerację możemy dużo sprawniej, skuteczniej realizować zadania związane z zarządzaniem incydentami bezpieczeństwa.

Ostrzenie piły - Wymiar umysłowy

„Ostrzenie piły” w wymiarze umysłowym to ciągła nauka, zdobywanie nowych i podtrzymywanie już nabytych umiejętności. Tak jak w wymiarze fizycznym, naszym celem, nawykiem jest dbanie o nasze zdrowie, tak w wymiarze umysłowym, uwagę powinniśmy skupić na trenowaniu naszego mózgu.

Praktyczna implementacja

Poznawanie nowych technik ataku, metod detekcji i monitoringu, nabywanie umiejętności w zakresie przeprowadzania analizy czy efektywniejszych metod komunikowania powinno być stałym elementem naszego planu rozwoju. Powinniśmy również pamiętać o wymiarze umysłowym całego zespołu. Tu nieodłącznym elementem jest prowadzenie okresowych warsztatów z zarządzania incydentami bezpieczeństwa, im więcej, tym lepiej. Jak mawiało stare przysłowie: „Im więcej potu na poligonie, tym mniej krwi na polu walki”. Celem jest wyrobienie nawyku uczenia się. Dzięki nim nabywanie nowych umiejętności będzie dla nas czymś naturalnym. Uważam, że ważnym jest nie tylko zdobywanie tak zwanych umiejętności twardych – technicznych, ale również umiejętności miękkich – jak na przykład umiejętności sprawnego komunikowania. Śmiem twierdzić, że to od tych drugich zdecydowanie zależy jakość obsługi incydentów bezpieczeństwa.

Ostrzenie piły - Wymiar społeczno-emocjonalny

Nie wiem jak dla Was, ale dla mnie kwestie relacji międzyludzkich, emocji, jakie temu towarzyszą, mają istotne znaczenie, zwłaszcza w pracy. Spędzamy zresztą w niej większą część naszego życia. Praca w domenie zarządzania incydentami bezpieczeństwa obarczona jest dodatkowo wysokim ryzykiem pojawienia się stresu. Spowodowane jest to na przykład koniecznością podejmowania często bardzo trudnych decyzji, w ograniczonym czasie, przy braku pełnych danych. Praca ta grozi również szybkim wypaleniem zawodowym. Ważne jest więc dbanie o ten wymiar.

Praktyczna implementacja

Uważam, że kwintesencją „ostrzenia piły” w wymiarze społeczno-emocjonalnym jest okazywanie sobie wzajemnego szacunku. Możemy to osiągnąć poprzez empatyczne podejście do drugiego człowieka. Tu w sposób naturalny nasuwa się nawyk związany z aktywnym słuchaniem – słuchaniem empatycznym. Omawiałem szerzej ten aspekt w tym wpisie – 7 nawyków skuteczne go zarządzania incydentami – staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany.

Zastąp REAKCJĘ REFLEKSJĄ

Ostrzenie piły - Wymiar duchowy

To praca w obszarze Twojego systemu wartości. Dla mnie ma on bardzo duże znaczenie. Być integralnym, postępować w zgodzie z sobą, szanować siebie, jak również drugiego człowieka. Tu z pomocą może przyjść wspomniana na początku medytacja uważności. Pracuję nad tym, by stała się ona stałym elementem mojego dnia. Praktyka pozwala dostrzec rzeczy na pierwszy rzut oka niedostrzegalne, skupić uwagę i wysiłek na rzeczach istotnych, ważnych, ale nie pilnych. Pozwala zwolnić tempo i zamiast reakcji wyzwolić refleksję. Jestem ciekaw, kto z Was uśmiechnie się w tym momencie pod nosem? Jaki to ma związek?

Praktyczna implementacja

Ja uważam, że ma i to szalenie istotny. W ramach różnych szkoleń w obszarze zarządzania incydentami bezpieczeństwa jednym wciąż z powtarzanych jak mantra zachowaniem jest – zachowaj spokój, zastanów się, jaka jest najlepsza reakcja na zaistniały incydent. Żeby to uczynić, należy zrobić przysłowiowy krok w tył i bez zbędnych emocji ocenić zaistniałą sytuację z szerszej perspektywy. Pośpiech jest w tym momencie najgorszym doradcą. Oczywiście od każdej reguły są wyjątki. Może się jak najbardziej zdarzyć, że sytuacja, przed którą staniemy, będzie wymagała od nas podjęcia natychmiastowych decyzji. Może się tak zdarzyć. Nie unikniemy tego. Nie mniej jednak warto być zawczasu przygotowanym, mieć gotowe scenariusze działania i działać w spokoju.

Podsumowanie

Kiedyś nie doceniałem „ostrzenia piły”. Wydawało mi się, że jest to strata czasu. Obecnie swój wysiłek skupiam właśnie na tym nawyku, bo pozwala mi rozwijać pozostałe sześć. Zachęcam Was do praktykowania i rozwijania się we wszystkich czterech wymiarach, a efekty tej pracy z pewnością Was zadziwią. Tym wpisem kończę serię 7 nawyków. Mam nadzieję, że ich lektura pozwoli Wam skutecznie zarządzać incydentami bezpieczeństwa.

Książka stała się dla mnie bardzo ciekawą inspiracją i równie interesującym eksperymentem – jak zastosować w praktyce wiedzę z obszaru psychologii w cyberbezpieczeństwie. Mam nadzieję, że mi się to udało.

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz, podziel się swoją opinią, udostępnij go innym lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me. Zachęcam do współpracy.

Pozdrawiam Was,

Marcin

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – ostrzenie piły Read More »

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – synergia 

1 Comment

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami - synergia

Wstęp

Z terminem synergia zapewne zetknęliście się niejeden raz. Znacie to stwierdzenie. Jeden dodać jeden równa się trzy, czasem pięć a może i dużo więcej. Przyznam się Wam, że przez dłuższy czas rozumiałem to pojęcie dokładnie w taki sposób – „… całość jest czymś więcej niż sumą poszczególnych części” jak stwierdził Stephen Covey w swojej książce, opisując szósty nawyk. Jednak oprócz tego powiedział coś jeszcze i to coś, zupełnie zmieniło mój sposób patrzenia na tematykę synergii.

W dzisiejszym wpisie chciałbym Ci opowiedzieć o istocie synergii, czyli o docenianiu różnic: umysłowych, emocjonalnych, psychologicznych w zespole. Przecież wiesz, że każdy z nas jest wyjątkowy, inny na swój sposób. Dzięki tej różnorodności, pracując w zespole, możemy osiągnąć znacznie więcej i dojść dużo dalej niż działając w pojedynkę.

Team, team, team, …

Wielbiciele brytyjskiego serialu The IT Crowd pamiętają słowa, które wypowiedział Denholm Reynholm do trójki bohaterów, a właściwie do dwójki z nich, gdy przyszli uprzejmie donieść, że jednak nie po drodze im z nową szefową. Do tej pory oglądając tę scenę, mam niezły ubaw.

W scenie tej, mimo że to czysta groteska, zawarto dość ważną ideę. Podstawą skutecznego działania jest praca zespołowa. Nie pracujesz zespołowo, wypadasz z gry. Zaryzykuję stwierdzenie, zwłaszcza w odniesieniu do dzisiejszych czasów, że tak powinno być za każdym razem. Oczywiście jestem również zwolennikiem dawania drugiej szansy, żeby nie było.

Mówię o tym, bo cyberbezpieczeństwo, obsługa incydentów bezpieczeństwa jest bez wątpienia grą zespołową. W ramach zespołu, jej członkowie pełnią określone role. Różne role wymagają różnych umiejętności tych twardych, jak i równie ważnych — umiejętności miękkich. Nie ma możliwości stworzenia skutecznego zespołu, gdzie każdy myśli w ten sam, identyczny sposób. To nawet jest zwyczajnie w świecie nudne.

Różnorodność w zespole

Dzięki różnorodności, analizując kierunki działania, możliwe jest wypracowanie najlepszej odpowiedzi na incydent. To różnorodność sprawia, że patrzymy na dane zagadnienie z różnych perspektyw. Czy oznacza to, że ktoś ma rację, a ktoś nie? Spójrz na poniższy rysunek autorstwa duńskiego psychologa pod tytułem „Złudzenie Rubina”. Co przedstawia?

Okazuje się, że to, co widzimy, w małym stopniu zależy od wzroku. To mózg interpretuje obraz i w zależności od tego, w jaki sposób spojrzymy na obraz, jaką zastosujemy perspektywę, jakie mamy doświadczenia, taki o to rysunek ujrzymy na pierwszym planie. W tym miejscu nie jest istotne, co ujrzałeś(aś) pierwsze. Ideą jest dowieść, że każdy z nas, daną sytuację czy jak w tym przypadku obraz, może interpretować w inny sposób. Zwróć uwagę, że każda z osób patrzących na obraz ma rację. Sztuką jest jednak dostrzec ten drobny szczegół. Jesteśmy po prostu różni. Co by było, gdybyśmy patrzyli na wszystko w identyczny sposób? Czy zgodzisz się ze stwierdzeniem, że „jeśli dwie osoby mają taką samą opinię, jedna jest niepotrzebna”?

Istotą synergii jest dbanie o różnorodność

Zagrożenia w zespole

Co w przypadku kiedy osoba z zespołu nie doświadczyła efektu synergii, która nastawiona jest na chronienie siebie, której wpojono brak zaufania do innych ludzi? Wydaje się, że nie jest w stanie spojrzeć na sprawę z perspektywy drugiej osoby, przez co traci i to bardzo dużo. Zatraca dodatkową perspektywę.

A co się dzieje w przypadku osób decyzyjnych o ograniczonych perspektywach? Po pierwsze mają ogromną potrzebę duplikowania ludzi na swoje podobieństwo, lepienia ich na swój sposób. Myślą błędnie, że ujednolicenie tworzy jedność. Ponieważ nie rozumieją lub nie dopuszczają do siebie, że siła leży w możliwości innego spojrzenia na sprawę, wypierają tę fakt, przez co cierpią na brak danych, bo bazują tylko i wyłącznie na swoim doświadczeniu.

Szanse dla zespołu

Różnorodność jest szansą dla zespołu. Warunkiem jednak jest, by każdy z jego przedstawicieli z pokorą przyjmował własne ograniczenia w postrzeganiu i z szacunkiem doceniał poglądy innych ludzi. Osoby z takim podejściem cenią różnorodność, bo rozumieją, że tylko w ten sposób są w stanie powiększać swoją wiedzę na temat otaczającego je świata, jak i zrozumieć rzeczywistość. W przypadku obsługi incydentów bezpieczeństwa, podejście takie otwiera perspektywę i pozwala szerzej spojrzeć dla przykładu na kwestię tzw. root cause. Dlaczego w ogóle doszło do incydentu bezpieczeństwa ? Co było pierwotnym problemem, który przyczynił się do tego?

Podsumowanie

Pozwolę sobie powtórzyć raz jeszcze, że cyberbezpieczeństwo jest grą zespołową. By skutecznie reagować na incydenty bezpieczeństwa, potrzeba jest posiadania w zespole osób o różnym profilu psychologicznym, z różnorodnym wachlarzem umiejętności, bo tylko wtedy można rozszerzyć perspektywę analizowanego przypadku. Rolą kierowników zespołów jest pielęgnować różnorodność, mimo że może budzić pewne obawy. Obawy związane z tym, że może decyzje, pomysły kierownika mogą być podważane, kwestionowane, wystawiane na próbę. Osobiście uważam, że nie ma w tym nic złego, pod warunkiem wzajemnego szacunku do siebie osób prowadzących dyskusję.

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz pod wpisem, podziel się swoją opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – synergia  Read More »

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany 

Zostaw komentarz

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami - staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany

Wstęp

Czy zdarzyło Ci się kiedykolwiek słuchać drugiej osoby, ale nie słyszeć tego, co tak naprawdę ma Ci do powiedzenia? Brzmi znajomo? Pewnie, że tak. Chyba każdy z nas miał choć raz w życiu taką sytuację – być myślami gdzie indziej w trakcie rozmowy, lekceważąco podchodzić do swojego rozmówcy czy zamiast słuchać uważnie, w myślach zawczasu budować odpowiedź, nie biorąc pod uwagę przywoływanych przez rozmówcę argumentów.

Istnieje pięć poziomów słuchania – od poziomu, gdzie całkowicie ignorujemy drugą stronę, po słuchanie empatyczne – de facto słuchamy „sercem”, słuchamy emocji. Jak zaznacza autor książki „7 nawyków …” zdolność komunikacji stanowi najważniejszą umiejętność życiową. Praktykujemy ją nieustannie. Obsługa incydentów cyberbezpieczeństwa nie stanowi tu wyjątku. Uważam, że aby podjąć właściwe decyzje w ramach odpowiedzi na incydent, trzeba wpierw usłyszeć głosy ludzi bezpośrednio zaangażowanych w jego obsługę, ludzi posiadających doświadczenie, wiedzę. Inny punkt widzenia pozwala ujrzeć często to, czego sami nie jesteśmy w stanie dostrzec. Jednak wpierw musimy usłyszeć.

Z dzisiejszego wpisu dowiesz się:

  • o pięciu poziomach słuchania;
  • czym jest słuchanie aktywne i dlaczego jest tak ważne w pracy związanej z obsługą incydentów bezpieczeństwa;
  • jakie są dostępne „techniki” aktywnego słuchania;
  • jakich błędów w zakresie słuchania się wystrzegaj.

Jeśli jest to pierwszy wpis tej serii, który czytasz, zachęcam Cię do lektury poprzednich. Pozwoli Ci to zbudować sobie szerszy kontekst. Linki znajdziesz poniżej:

5 poziomów słuchania

Jak już wspomniałem we wstępie, istnieje pięć poziomów słuchania:

  • słuchanie ignorowane – słyszeć nie znaczy że usłyszysz;
  • słuchanie udawane;
  • słuchanie selektywne
  • słuchanie z uwagą – słuchanie faktów
  • słuchanie empatyczne – słuchanie by zrozumieć /słuchanie emocji

Tak naprawdę, te, na których powinno nam zależeć, to słuchanie z uwagą – słuchanie faktów oraz słuchanie empatyczne – słuchanie emocji. Myślę, że nie ma sensu rozpisywać się o pierwszych trzech. Nazwy mówią same za siebie. Warto jednak być świadomym ich istnienia i skutecznie je eliminować ze swojego życia. Zastanów się. Czy nie jest denerwującym fakt, jak Twój rozmówca w trakcie rozmowy np. przegląda telefon, albo potakuje głową, ale gdy spytasz go o zdanie lub opinię, to w odpowiedzi prosi Cię o powtórzenie pytania? Denerwuje Cię to, prawda? Mnie również. Tu warto jeszcze wspomnieć o intencji, z jaką podchodzimy do swojego rozmówcy w trakcie słuchania. Czy jest to intencja poznawcza, czy może do zbicia argumentów?

Słuchanie aktywne

Można powiedzieć, że słuchanie aktywne zaczyna się od poziomu czwartego – słuchanie z uwagą. Dlaczego mimo to nie jest w pełni aktywnym słuchaniem? Okazuje się, że nawet wtedy może dojść do sytuacji, gdzie tracimy uwagę, rozpraszamy się. Sposobem na to jest słuchanie empatyczne. Czym zatem jest? Najprościej można je scharakteryzować poprzez:

  • koncentrowanie się na rozmówcy;
  • stworzenie przestrzeni dla rozmowy;
  • zaangażowanie się swoją postawą w rozmowę;
  • przyglądanie się rozmówcy;
  • zadawanie pytań, parafrazowanie, dopytywanie.

Słuchanie aktywne w procesie obsługi incydentów bezpieczeństwa

Nieocenionym okazuje się umiejętność aktywnego słuchania w trakcie obsługi incydentu bezpieczeństwa. O ile sztuką jest zadawanie pytań w celu poznania obiektywnej prawdy, o tyle jeszcze trudniejsze okazuje się usłyszeć, co tak w rzeczywistości druga strona chciała powiedzieć. Myślę, że ma to znaczenie na każdym etapie obsługi incydentu – od chwili jego zgłoszenia do momentu poszukiwania prawdziwej przyczyny jego wystąpienia, tzw. the root cause – przyczyna podstawowa. Słuchanie więc ma ogromne znaczenie. Jeśli nie usłyszymy tego co rzeczywiście powinniśmy usłyszeć, to przecież możemy błędnie zarejestrować incydent, źle skategoryzować, doprowadzić do błędnych decyzji, które mogą mieć daleko idące konsekwencje finansowe czy odpowiedzialności prawnej. Zatem ważne jest by słyszeć.. Wiem, nie jest to łatwe. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie by systematycznie ćwiczyć aktywne słuchanie. W tym mogą Ci pomóc narzędzia aktywnego słuchania.

istnieje różnica między słuchać a słyszeć

Techniki aktywnego słuchania

Jak to mówią, w prostocie siła. To, co Ci zaproponuję, nie jest niczym wyrafinowanym, ale działa. Poniżej znajdziesz listę technik, które pozwolą Ci praktykować aktywne słuchanie. Korzystaj z nich do woli. Baw się nimi. Istotą jest, by dotrzeć do sedna wypowiedzi swojego rozmówcy. Tak na marginesie, lista ta nie jest w żaden sposób uporządkowana, więc każda z tych technik wydaje się tak samo skuteczna:

  • pytania precyzujące – zadawaj pytania, jeśli, czegoś nie rozumiesz, nie wiesz. To nie jest wstyd czegoś nie wiedzieć. Wstydem jest nie pytać i udawać, że się na wszystkim znasz i wszystko wiesz.
  • klaryfikacja – wyjaśnij kwestie, które nie są do końca zrozumiałe, skąd powstała jakaś opinia, na jakiej podstawie, na bazie jakich faktów.
  • podsumowanie -zbierz wszystkie wątki- podsumowuj rozmowę, rób ustalenia.
  • parafraza – powtarzaj czyjeś słowa własnymi słowami. „Twierdzisz, że…”, „Jeśli dobrze rozumiem Cię, to chciałeś powiedzieć, że…”.
  • notowanie – skrupulatnie rób notatki.

Jestem pewny, że znalazłoby się jeszcze wiele innych technik. Myślę jednak byś zaczął od tych wymienionych. Wdróż je w życie, a korzyści przyjdą same.

Błędy w procesie słuchania

Na koniec kilka błędów, które niestety zdarzają się dość często w trakcie słuchania drugiej osoby. Przeanalizuj czy nie zdarza Ci się ich popełniać:

  • pseudosłuchanie – podzielność uwagi to mit;
  • zbyt wczesne dawanie rad i rozwiązań;
  • osądzanie – nikt nie lubi być osądzanym, można się co najwyżej nie zgodzić z tezą, stwierdzeniem;
  • brak reakcji na czyjeś słowa;
  • okazywanie zniecierpliwienia;
  • wyciąganie pochopnych wniosków;
  • wtrącanie się w trakcie wypowiedzi innej osoby;
  • kończenie zdania za kogoś;
  • przerywanie – nie zabijaj ciszy za wszelką cenę.

Podsumowanie

Słuchanie aktywne nie należy do najprostszych czynności. Wymaga od nas dużo skupienia i bez wątpienia treningu. Na szczęście, jak każda inna umiejętność da się ją wytrenować. Oczywiście wpierw musi Ci się chcieć. 

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz pod wpisem, podziel się opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany  Read More »

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – myśl w kategoriach wygrana – wygrana

Zostaw komentarz

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami - myśl w kategoriach wygrana - wygrana

Wstęp

Myśl w kategoriach wygrana – wygrana (z ang. win-win situation) zalicza się do filozofii życiowej, pewnego sposobu myślenia. Takie podejście nazywane jest często filozofią obfitości. Wyrasta ono bowiem z przeświadczenia, że dla każdego starczy przy podziale przysłowiowego tortu. W dzisiejszych czasach trudno o taką postawę, a to z prostej przyczyny. Ogólnie rzecz ujmując, jesteśmy skupieni na sobie, na zaspokajaniu swoich potrzeb, zabezpieczaniu swoich interesów w życiu prywatnym, w życiu zawodowym. Prawdą jest też, że nie ma w tym nic dziwnego. Przecież z punktu widzenia naszego ego, jesteśmy najważniejsi, liczymy się tylko i wyłącznie my.

Nawyk, do którego będę się dziś odnosił, dotyczy relacji międzyludzkich, określa sposób, w jaki powinniśmy podchodzić do negocjacji. Pamiętaj, że negocjujemy wszędzie i praktycznie z każdym: w domu, w pracy. Zdarza się, że niekiedy jesteśmy tego zupełnie nieświadomi. Wypracowanie decyzji to też negocjacje. Przekonanie kogoś do swoich racji, to też negocjacje. Jak zapewne wiesz, zarządzanie incydentami bezpieczeństwa to przede wszystkim ciągłe podejmowane różnorakich decyzji, nieustanna współpraca z ludźmi. Jednak nawet w najlepszych organizacjach dochodzi do różnicy zdań pomiędzy pracownikami. Odmienne poglądy prowadzą do dyskusji, dochodzi do mniej lub bardziej otwartych konfliktów, choć mówi się, że i one są potrzebne. To, jaką postawę przyjmiesz, będzie miało znaczenie czy będziesz skuteczny w zarządzaniu incydentami bezpieczeństwa, czy też nie. Dla tych. którzy nie mieli okazji przeczytać poprzednich wpisów tej serii, pragnę przypomnieć, że pierwsze trzy: 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – bądź proaktywny, 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – zaczynaj z wizją końca, 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – rób wpierw to, co najważniejsze dotyczą pracy nad sobą.

Rodzaje postaw

Skoro myślenie w kategoriach wygrana-wygrana jest tym, do czego powinniśmy dążyć w negocjacjach, domyślasz się już zapewne, że istnieją inne, zgoła odmienne sposoby myślenia. Możemy więc wyróżnić następujące podejścia:

  • wygrana – przegrana
  • przegrana – wygrana
  • przegrana – przegrana
  • wygrana-wygrana albo nie robimy interesów.

Zanim jednak przejdę do krótkiego opisu powyższych filozofii życiowych, pytanie, jak to można odnieść do zarządzania incydentami bezpieczeństwa. Jak zapewne pamiętasz pierwsze trzy nawyki, o których możesz przeczytać we wcześniejszych wpisach tej serii, jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, dotyczą pracy nad sobą, budowaniu wewnętrznej dyscypliny, niezależności. O tyle ten nawyk i dwa kolejne, które w swojej książce opisuje Covey, dotyczą naszej współzależności. Jak wspomniałem we wstępie, zarządzanie incydentami bezpieczeństwa jest grą zespołową. Można to rozpatrywać na różnych płaszczyznach. Jedną z nich jest współpraca w ramach zespołu bezpieczeństwa. Mowa tu o ścieraniu się idei, wizji, w jaki sposób budować bezpieczeństwo organizacji. Które pomysły realizować, a które nie? Jak je realizować? Jakimi zasobami? W jaki sposób dokonywać podziału zadań? Jakby nie było to negocjacje. Kolejną płaszczyzną do rozważenia jest współpraca lub jej próby z zespołem IT. Pamiętaj, że zespół bezpieczeństwa nie jest zawieszony w próżni. To, w jaki sposób będziemy budować relacje, mając, jakby nie było często odmienne cele do realizacji od innych zespołów, będzie miało bezpośredni wpływ na sposób obsługi incydentów bezpieczeństwa. Wróćmy jednak do podziału w odniesieniu do naszego głównego wątku, czyli obsługi incydentów bezpieczeństwa.

Wygrana - przegrana

To klasyczny przykład gdzie nie interesuje Cię zdanie innych. Uważasz, że tylko i wyłącznie Ty masz rację, Twoje pomysły czy sposób obsługi incydentu jest jedynie słuszny. Oczywiście spore znaczenie ma, w jakiej roli występujesz w organizacji, jaka jest Twoja pozycja. Mówię o tym, bo skutki tego typu zachowania mogą być skrajnie odmienne. Co by jednak nie było, to i tak tracisz na takiej postawie, pomimo tego, że pozornie wygrywasz. Tracisz, bo prędzej czy później nikt nie będzie chciał z Tobą pracować. Jeśli, mimo wszystko, ktoś nadal będzie chciał „współpracował” z Tobą, to z pozycji przegranego „wycofa się” na bezpieczne pozycje, „okopie” i grzecznie będzie przytakiwał każdemu Twojemu pomysłowi. Czy rzeczywiście chciałbyś pracować w ten sposób?

Przegrana - wygrana

Postawa przegrana – wygrana przejawia się w byciu uległym – tzw. syndrom miłej osoby. Robię wszystko, zgadzam się na wszystko, by być lubianą osobą. Ma to swoje katastrofalne skutki, zwłaszcza gdy występujesz w roli przełożonego, a Twoi podwładni „wchodzą” Ci na głowę. Załóżmy, że jesteś szefem zespołu odpowiedzialnego za obsługę, reagowanie na incydenty bezpieczeństwa. Masz sytuację kryzysową, trzeba porozdzielać, skoordynować działania i nagle dowiadujesz się, że ktoś z Twojego zespołu nie chce czegoś zrobić, na zasadzie nie, bo nie. Ty działając w duchu filozofii przegrana – wygrana, nadal próbujesz budować wizerunek miłej osoby i nadzwyczajnie poddajesz się, a na koniec zrobisz zadanie przydzielone tej osobie, bo nie chcesz wyjść na tego złego.

Przegrana - przegrana

Ta postawa chyba mówi sama za siebie. To jest konfrontacja, pójście na przysłowiową wojnę. Żadna ze stron nie zamierza odpuścić drugiej. Jeśli ja nie zyskam, to i druga strona nie zyska. Myślę, że to sytuacja najbardziej destrukcyjna ze wszystkich. Tu nie ma mowy o współpracy, dążeniu do wspólnego celu. Taka wojna na wyniszczenie przeciwnika.

Wygrana - wygrana albo nie robimy interesów

Postawa, która jest prawie zbliżona do oczekiwanej. Oczywiście to prawie, jak w reklamie, robi różnicę. Sytuacja jest w miarę prosta. Szukamy rozwiązania, przy którym obie strony są przeświadczone, że osiągnęły zamierzony cel, są „win-win”. Jeśli jednak nie da się znaleźć takiego rozwiązania, to lepiej nie wchodzić w układ. Przyznam otwarcie, że ciężko mi tu odnieść się do jakiejś sytuacji, która mogłaby zaistnieć w zakresie zarządzania incydentami i taki scenariusz mógłby zaistnieć. Jak coś znajdę, to zrobię update artykułu. Jakby nie było, co by nie mówić i jak robić, jednak incydent należy obsłużyć i nie może być tu mowy o sytuacji, że jak się nie dogadamy, to nie działamy.

Kompromis

Na wstępie przedstawiłem pokrótce ogólne wartości, jakimi kierują się ludzie wyznający filozofię wygrana-wygrana. Istnieje opinia, która mówi o tym, że wygrana – wygrana to pójście na kompromis. Nic bardziej mylnego. Prawdą jest, że jeżeli dwie strony kończą negocjacje w poczuciu, że każda z nich musiała z czegoś ustąpić, to jak pewnie się domyślasz, obydwie z nich tak naprawdę przegrały. Oczywiście nie możemy tego bezpośrednio odnieść do opisywanej wcześniej postawy przegrana – przegrana. Tamta po prostu jest mniej lub bardziej otwartym konfliktem.

Kompromis to w rzeczywistości sytuacja przegrana - przegrana

Rywalizacja

Od młodych lat jesteśmy wychowywaniu w duchu wzajemnej rywalizacji. Pewnie znajdą się badacze pisma, którzy stwierdzą, że o co mi chodzi. Czy jest coś w tym złego? W pewnych sytuacjach oczywiście, że nie. W trakcie wszelakich rozgrywek, turniejów, żeby ktoś mógł triumfować, ktoś musi przegrać. Problem pojawia się z chwilą, gdy tego typu zachowania przenosimy na kanwę zawodową. Jak to się przejawia? Walczenie o zasługi, budowanie „czarnego PR” swoim współpracownikom z pracy, swoim przełożonym.

Wygrana - wygrana

Czym jest zatem wygrana – wygrana? Jest wyjściem poza utarty schemat, w którym, żeby jedno zyskało, to drugie musi stracić. To dojrzała asertywność. To szczera wiara w to, że wszystkiego jest w nadmiarze. Przejawia się to postawą, w ramach której dzielimy się wiedzą, delegujemy uprawnienia, niejako pozbywamy się części władzy. Nie dbamy o to, kto zdobędzie zasługi, bo mamy świadomość tego, że wszyscy grają na dobro jednego zespołu. Mam świadomość tego, że pisząc ten wpis, brzmi to trochę science-fiction, ale prawdą jest, że sytuacja wygrana – wygrana jest możliwa do osiągnięcia. Trzeba ją tylko poszukać. Wymaga pewnej odwagi, a odwagę czerpiemy z poczucia własnej wartości. Tylko proszę, pamiętaj, że poczucie własnej wartości nie pochodzi z zewnątrz. Nie buduj jej poprzez umniejszanie innym. Od tego nie staniesz się lepszy.

Podsumowanie

Myśl w kategoriach wygrana – wygrana to pewna recepta na budowanie silnego, zgranego zespołu. To postawa, w której szanujemy zdanie innych, szukamy wzajemnych korzyści i nie idziemy na kompromis za cenę utraty części korzyści. Żeby myśleć w kategoriach wygrana – wygrana, musisz być osobą, która nie jest zawistna, która widzi wartość we współpracy, która dzieleni się wiedzą, deleguje uprawnienia. Jak już podkreślałem, nie jest to łatwy nawyk do wdrożenia, zwłaszcza dla tych, którzy uwielbiają rządzić i nie chcą się pozbyć nawet części władzy.

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz, podziel się nim ze swoimi znajomymi lub jeśli masz ochotę współpracować napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me.

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – myśl w kategoriach wygrana – wygrana Read More »

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – rób wpierw to, co najważniejsze

Zostaw komentarz

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami - rób wpierw to, co najważniejsze

Wstęp

Rób wpierw to, co najważniejsze. W kontekście opisywanych nawyków skutecznego działania według Covey’a ten wydaje mi się jednym z trudniejszych a może i najtrudniejszym do realizacji. Dlaczego tak uważam? W mojej ocenie główny problem wynika z kilku powodów:

  • braku zdefiniowanych celów,
  • braku jasnozdefiniowanych celów,
  • błędnie zakomunikowanych celów.

Problem ten dotyka zarówno nasze życie prywatne, zawodowe, jak również dotyczy samych organizacji, dla których pracujemy.
W pierwszym przypadku brak wiedzy na temat tego, co chcę osiągnąć w życiu, co mnie motywuje, co mnie napędza do działania, co definiuje moje szczęście, sprawia, że marnujemy energię na rzeczy nieistotne, nieważne. Przysłowiowo kręcimy się w kółko. Rozważając organizacje, zdarza się czasem, że przestajemy widzieć sens naszej pracy, następuje tzw. wypalenie zawodowe, a reszty chyba się już domyślasz. Pozwól, że w dalszej części skupię się na celach organizacji, w kontekście zarządzania incydentami. Tu jeszcze mała dygresja. Uważam, że ten nawyk bardzo mocno łączy się z poprzednim nawykiem – zaczynaj z wizją końca. No wiesz. Jeśli wiem, co ma być na końcu mojego działania, wiem, do czego dążę, to wiem z kolei, które działania przybliżają mnie do celu, które są ważne, a które najzwyczajniej w świecie są istną stratą czasu. Proste? Wydaje się bardzo proste. A jak to się ma do zarządzania incydentami?

Priorytetyzacja

Jednym z elementów skutecznego zarządzania incydentami jest określenie właściwego priorytetu obsługiwanych zdarzeń. Dla przypomnienia pamiętaj, że każdy incydent jest zdarzeniem, ale nie każde zdarzenie jest incydentem. Zanim jednak przejdziemy dalej, w tym miejscu chciałbym zwrócić Twoją uwagę na termin priorytet, a właściwie na pochodzenie tego słowa. Powstałe z łacińskiego słowa prior, pierwotnie oznaczające pierwszy, rzecz najważniejszą. Pewnie domyślasz się, do czego dążę? Z logicznego punktu widzenia, w jednym momencie, może istnieć tylko jedno, najważniejsze zdarzenie w obsługiwanej kolejce. Jakie kryteria przyjmiemy, szeregując od najważniejszego do najmniej istotnego zdarzenia, jest często sprawą indywidualną każdego biznesu. Z pewnością priorytet, tu jeszcze raz powtórzę, czyli ten pierwszy, najważniejszy powinien z czegoś wynikać. Intuicja chyba podpowiada Ci, co to może być? Owszem. Analiza ryzyka wystąpienia incydentu. Jeśli nie miałeś okazji przeczytać, wspominałem o tym w pierwszym wpisie tej serii – 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – bądź proaktywny

Przykłady kryteriów wyboru priorytetu

Kryteria powinny być proste. Kryteria winny wynikać z analizy ryzyka wystąpienia incydentu. Inaczej podejdziemy do incydentu związanego na przykład z ransomware propagującym się w naszej infrastrukturze, inaczej zaś do oprogramowania złośliwego, które zostało ściągnięte, ale skutecznie wykryte i zablokowane przez system klasy EDR (Endpoint Detection and Response). W przytoczonym przykładzie mamy do czynienia z kryterium ograniczenia skutków wystąpienia incydentu (z ang. Containment).
Innym kryterium może być źródło pochodzenia zagrożenia. Z pomocą mogą nam przyjść informacje pozyskane z kanałów CTI (Cyber Threat Intelligence), na bazie których możemy dokonać próby atrybucji zagrożenia, czyli określenia, kto tak naprawdę nas atakuje, jaki jest potencjalny poziom motywacji zagrożenia.
Oczywiście nie zapominajmy o kwestiach biznesowych. W zupełnie inny sposób podejdziemy do incydentu, gdzie zagrożona jest ciągłość procesu krytycznego – czyli na przykład kryterium ważności procesu, a inaczej gdy zagrożony jest jakiś proces poboczny. W tym pierwszym przypadku potencjalnie w grę może wchodzić nasze być albo nie być na rynku.
Jednym z klasycznych kryteriów, może być na przykład konieczność bycia zgodnym z regulacjami i obowiązkiem zgłoszenia incydentu do instytucji nadzorującej.

Metody ustalania priorytetu

Jedną z metod, która zasługuje na uwagę, jest matryca Eisenhowera – koncepcja świadomego zarządzania sobą w czasie. Wspominam o niej z kilku powodów:

  • jest intuicyjna,
  • prosta w implementacji, bo posiada tylko cztery, a w praktyce dwa obszary, które wymagają naszej uwagi.

Matryca oparta jest na dwóch kryteriach: pilności oraz ważności zadania. Jednym z najczęstszych błędów, jaki popełniamy, jest mylenie tych dwóch pojęć. Generał mawiał: „To, co ważne, rzadko bywa pilne, a to, co pilne, rzadko bywa ważne”. To pamiętne zdanie wyraża całą istotę rzeczy. Oczywiście, zawsze od reguły są pewne wyjątki. O tym jednak może trochę później.

To, co ważne, rzadko bywa pilne, a to, co pilne, rzadko bywa ważne

Dwight Eisenhower

Pilność

Na jednej osi matrycy mamy pilność. Pilność to nic innego jak czas. Na tej podstawie zadania dzielimy na: pilne i niepilne.

Ważność

Na drugiej osi mamy ważność danego zadania. Ważność jednak rządzi się innymi prawami. To czy coś jest ważne, zależy od następujących kryteriów:

  • czy zadanie zbliża mnie do realizacji celu, a jeśli jest ich kilka, to które z nich bardziej i na tym powinienem skupić swoją uwagę?
  • kto mi to zadanie delegował/zlecił – jak ważna jest ta osoba w organizacji? Im osoba mniej ważna, tym zadanie mniej ważne.
  • czy tylko ja jestem w stanie wykonać to zadanie? Czy zadanie może być delegowane?
  • jakie są konsekwencje niewykonania. Co się stanie, jak tego zadania nie zrobię?
źródło: www.dreamtime.com

Na podstawie powyższego, zadania możemy podzielić na:

  • pilne i ważne,
  • niepilne i ważne,
  • pilne i nieważne,
  • niepilne i nieważne.

Nie będę rozpisywał się na temat każdej z tych kategorii. Skupmy się na dwóch pierwszych. Podświadomie czujesz, że pilne i nieważne oraz niepilne i nieważne, to te zadania, którymi zdecydowanie nie powinieneś się zajmować, nie przybliżają Cię do zamierzonego celu, nie skutkują żadnymi konsekwencjami. Na poziomie organizacji jest podobnie. Te zadania można porównać do stwierdzenia, że chcemy gonić króliczka, ale niekoniecznie go złapać. Taki istny zapychacz czasu.

Incydenty pilne i ważne

Próbując zastosować powyższe podejście, do tej kategorii zaliczyłbym wszystkie incydenty, które:

  • realnie wpływają na ciągłość działania Twojego biznesu,
  • wymagają zgłoszenia do regulatora w ustalonym czasie,
  • powodują materializację ryzyka, skutkując stratami na przykład: utratą wizerunku, stratami finansowymi.

Z kolei w kontekście budowania zdolności organizacji w zakresie zarządzania incydentami cyberbezpieczeństwa, nie upatrywałbym w tej ćwiartce, zadań pilnych i ważnych. No dobrze mogą się tam znaleźć, pod warunkiem, że w ustalonym, wyznaczonym czasie, nie zrealizujesz zadań z ćwiartki niepilne a ważne. To ten wyjątek od reguły, o którym wspomniałem wcześniej.

Incydenty niepilne i ważne

Do tej kategorii zaliczyłbym wszystkie incydenty, które zostały zmitygowane, jednak z jakichś powodów należałoby usprawnić np. metody detekcji, dokonać przeglądów obowiązujących polityk, opracować stałe procedury operacyjne itp. Jednym słowem, rzeczy te są ważne, bo systematyczne ich zaniedbywanie, w przyszłości może powodować powstawanie tzw. „pożarów”, których gaszenie wymaga dużo więcej energii i zasobów.

Tu upatrywałbym dużą część zadań związanych z tzw. Lessons Learned – czyli wniosków wyciągniętych po obsłużonym incydencie. Bądźmy otwarci. Większość, jak nie wszystkie, są to zadania średnio i długoterminowe, Nie wymagają często natychmiastowej reakcji. Dotyczą często zmian procesów, a zmiana procesu wymaga czasu, bo to zmiana naszych zachowań.

Podsumowanie

Najważniejsze wnioski do zapamiętania to przede wszystkim:

  • zwrócenie uwagi na niemylenie pilności z ważnością realizowanego zadania. Pilność zadania często wynika z priorytetu innej osoby. Pilność to czas. To, że coś jest pilne, nie znaczy, że jest ważne.
  • zapamiętanie, że jednym z kryteriów ustalenia priorytetu zadania jest cel. Czy nam się to podoba, czy nie, nie wszyscy mamy te same cele. Bardzo dobrze uwidacznia się to w organizacjach, gdzie działy bezpieczeństwa rywalizują z działami utrzymania infrastruktury IT. Nie mówię, że jest tak wszędzie, ale zdarza się od czasu do czasu. 

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz pod wpisem, podziel się swoją opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me

7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – rób wpierw to, co najważniejsze Read More »