Delegowanie zadań

Wstęp

Zapewne wielokrotnie słyszeliście, że cyberbezpieczeństwo jest grą zespołową. Poruszałem ten temat we wpisie 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – synergia. W każdym zespole mamy formalną lub nieformalną relację przełożony – podwładny, starszy – młodszy. Nieodłącznym elementem, który się wtedy pojawia, jest delegowanie zadań w takiej czy innej formie. Jeszcze się taki nie urodził, co byłby w stanie wykonać wszystko samodzielnie. Zresztą, gdyby tak było, to po co byliby mu potrzebni pracownicy czy współpracownicy, no i nie byłoby wtedy mowy o grze zespołowej.

Wydawałoby się, że czynność delegowania zadań, jest czymś prostym, wręcz trywialnym. Po prostu mówisz komuś, co ma zrobić i na kiedy ma coś zrobić. Proste? W ten sposób rozumiejąc proces delegowania, wydaje się zadaniem nieskomplikowanym, gdzie wszystko powinno przebiegać bez zakłóceń. Tylko pojawia się jeden problem. Wraz z delegowaniem zadania może dojść do sytuacji, gdzie nie nastąpi udzielenie zwierzchnictwa nad zadaniem, tzn. odpowiedzialność tak, ale możliwość podejmowania decyzji to już nie – brak sprawczości nad zadaniem. To jest jeden ze sposobów rozumienia umiejętności delegowania zadania.

Dla mnie bliższym jest inne podejście. Intuicyjnie i nieświadomie stosuję je przez lata. Od momentu przeczytania książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” Patricka Lencioni, jestem już w stanie nazwać to podejście. Mowa o delegowaniu na bazie wzajemnego zaufania i o tym będzie dzisiejszy wpis.

Czym jest delegowanie?

Można powiedzieć, że delegowanie nie jest zwykłym przypisaniem zadania, na zasadzie przekaż zadanie i zapomnij o nim, a raczej przekazaniem komuś części władzy, zwierzchnictwa do zrobienia czegoś, co normalnie jest w gestii odpowiedzialności osoby, która takie zadanie zleciła. Wymaga to nie lada odwagi ze strony delegującego. Ostatecznie to osoba delegująca odpowiada za sukces bądź porażkę zleconego zadania. Zatem, żeby do czynności delegowania doszło, w jakimś stopniu jesteśmy zmuszeni ufać, że osoba, której oddelegowaliśmy zadanie, sprosta jego wykonaniu. Tu pojawia się kluczowy element – wzajemne zaufanie. Z jednej strony zaufanie do osoby, że zadanie wykona. z drugiej zaś zaufanie osoby do lidera, że będzie miała w nim wsparcie, że jest przestrzeń na popełnianie błędów, pytania, wątpliwości, nawet krytykę.

Zaufanie

Zaufanie jest najistotniejszym elementem. Tak uważam i nie jest to z pewnością żaden „buzz word”. Zbudowanie środowiska wzajemnego szacunku i zaufania stanowi fundament w zakresie delegowania. Tak naprawdę stanowi ono fundament każdej relacji. Pojawia się naturalnie pytanie. W jaki sposób zbudować zaufanie, zwłaszcza w zespole? Mówiłem na początku, że cyberbezpieczeństwo to gra zespołowa.

Pierwszą rzeczą, która może przyjść na myśl, coś, co wydaje się oczywiste, to zatrudnianie ludzi, którym ufasz a oni tobie. Nie jest to łatwe zadanie, ale na pewno możliwe do wykonania. Tu z kolei istotnym jest prawidłowy proces rekrutacji i skrupulatna „analiza” potencjalnych kandydatów do zespołu. Tak na marginesie, w jednej z książek „Jak czytać ludzi. Radzi agent FBI” autorstwa Robina Dreeke’a oraz Camerona Stauth’a wyczytałem bardzo ciekawe zdanie: „Najważniejsze jest przewidywanie. Zaufanie to dopiero jego następstwo”. Jeśli osoba jest przewidywalna, czyli wiemy, czego możemy się po niej spodziewać, to w naturalny sposób przyjdzie nam tej osobie zaufać.

Częściej jednak mamy do czynienia z sytuacją, w której my jako szefowie, kierownicy jesteśmy postawieni przed faktem dokonanym – dostajesz pod opiekę zespół i co wtedy?

Rolą prawdziwego lidera jest „wydobyć” z ludzi to, co w nich najcenniejsze, umieć wskazać im, jeśli nie są świadomi, ich mocnych stron. To pierwszy krok w delegowaniu. Następnie lider powinien delegować im te zadania, w których będą mogli użyć wspomnianych mocnych stron. Jednak wpierw musi ich poznać. Uważam, że wymaga to zaangażowania się lidera tak na dwieście procent.

Zaufanie jest podstawą, fundamentem każdej relacji.

Sprawczość

Jedną z podstawowych potrzeb każdego człowieka jest mieć sprawczość w zakresie wykonywanych zadań. To pierwotna potrzeba, podobnie jak ta, by być częścią grupy. Można by powiedzieć, że w kontekście sprawczości osoba ma pełną, bądź prawie pełną władzę i kontrolę nad wykonywanym zadaniem. Zna oczekiwany wynik, ale drogi dojścia pozostają w jej gestii. Brak sprawczości można by przedstawić jako sytuacja, w której zadanie jest „delegowane” i non stop słyszysz, co masz zrobić i jak masz to zrobić. To raczej nie ma to nic wspólnego z delegowaniem zadania, a raczej z tzw. mikromanagementem. W tym przypadku zaczynamy odczuwać brak sprawczości, czyli nasza pierwotna potrzeba pozostaje niezaspokojona. Wywołuje to drastyczny spadek zaangażowania się danej osoby w wykonywanie zadań. Jaki jest związek między jednym i drugim?

Jeśli pomiędzy liderem a osobą, do której zostało oddelegowane zadanie, istnieje zaufanie, to lider nie będzie się obawiał przekazania części jego władzy, zwierzchnictwa. W tej sytuacji osoba realizująca zadanie, posiadając wspomnianą sprawczość, w pełni zaangażuje się w wykonanie zadania. Taka sytuacja często występuje we wszelkiego rodzaju wolontariatach. Przecież nikt nikomu nie każe czegoś robić. Ludzie sami z siebie chcą pracować, przypadek? Nie sądzę. Pojawia się więc kolejne pytanie. Czemu jednak boimy się oddelegowywać zadania?

Dlaczego więc obawiamy się delegować zadania?

Powód wydaje się oczywisty. Wszechogarniający strach, że zadanie nie zostanie wykonane tak, jak byśmy my sobie tego życzyli, z należytą nam i tylko nam starannością. Można powiedzieć, że to strach przed porażką. Na wspomnianą sytuację składać się mogą inne czynniki jak:

kultura organizacyjna, której głównym elementem jest unikanie błędów za wszelką cenę.
poprzednie porażki, które niejako trauma paraliżują nasze obecne działanie.

Czy istnieje zatem jakiś sposób na delegowanie zadań, by wyeliminować lub zminimalizować niepożądane sytuacje?

Co oznacza delegować skutecznie?

Jak już zasygnalizowałem na początku, tryb „fire – forget” – wystrzel i zapomnij raczej nie zadziała. Efektywne delegowanie to czynność, w ramach której dobry lider powinien skupić się na następujących kwestiach:

przeanalizować zadanie i upewnić się, że właściwa osoba została do niego przydzielona. Na jakiej podstawie wiemy, że konkretna osoba jest tą właściwą do wykonania zadania? Dobry lider powinien znać swoich. ludzi. Nie chodzi tu tylko i wyłącznie o to, jakie twarde umiejętności posiada dana osoba, ale również i cały zestaw umiejętności miękkich.
umieć zdefiniować i zrozumieć cel zadania oraz określić jego oczekiwany wynik. W metodyce Agile nazywa się to „definition of done”. Ponadto mówiłem już o posiadaniu wizji końca zadań, które realizujemy. Więcej informacji znajdziecie we wpisie 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – zaczynaj z wizją końca.
zastanowić się, jaki zestaw uprawnień powinien być udzielony osobie realizującej zadanie.
zdefiniować w jasny i przystępny sposób, kiedy i w jaki sposób będzie dokonywany przegląd postępów oddelegowanego zadania.
określić priorytet, czyli ważność i pilność zadania i w odpowiedni sposób to zakomunikować. O tym z kolei mówiłem w części 7 nawyków skutecznego zarządzania incydentami – rób wpierw to, co najważniejsze.

Oczywiście powyższe nie zadziała w przypadku braku relacji zaufania. Pamiętaj o tym.

Podsumowanie

Dziś było trochę więcej psychologii, no ale o tym w końcu traktuje ten blog. Świadomość istnienia omawianych elementów: zaufania oraz sprawczości może, choć oczywiście wcale nie musi, wspomóc każdego lidera w procesie delegowania. Mówię, że nie musi, bo jedno to być świadomym, wiedzieć o czymś, a drugie to stosować posiadaną wiedzę.

Najważniejsze do zapamiętania to:

Zaufanie jest podstawą, fundamentem każdej relacji.
Poczucie sprawczości powoduje, że ludzie chętniej wykonują powierzone im zadania.
Delegowanie polega na przekazaniu części władzy, zwierzchnictwa do zrobienia zadania.

Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz pod wpisem, podziel się swoją opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me