Incydenty bez granic - wpływ kultury na zarządzanie incydentami bezpieczeństwa

Wstęp

Stwierdzenie, że ludzie różnią się od siebie, to truizm. Każdy z nas jest wyjątkowy – różni nas chociażby temperament czy osobowość. Wpływ ma również środowisko, w którym dorastamy. Naukowcy podkreślają, że nawet bliźnięta jednojajowe nie są identyczne – a co dopiero osoby wychowane w różnych częściach świata.

Mimo tej różnorodności istnieją schematy, które nas łączą. Osoby wychowane w tym samym kraju, systemie edukacyjnym czy religijnym często podejmują decyzje w podobny sposób, mają zbliżone podejście do autorytetów, podobny styl komunikacji czy sposób reagowania na stres. Te wspólne wzorce tworzą kulturę – głęboko zakorzenioną warstwę, która wpływa na nasze zachowania, często poza naszą świadomością.

W międzynarodowych zespołach bezpieczeństwa kultura staje się kluczowym czynnikiem dla skutecznej współpracy. Szczególnie widać to w  modelu „follow the sun”, w którym zespoły z różnych stref czasowych przekazują sobie zadania w cyklu dobowym. W tym przypadku zrozumienie różnic kulturowych okazuje się niezbędne.

Uważam, że świadomość kulturowa to dziś jedna z najważniejszych kompetencji miękkich w zespołach SOC, CSIRT. Zrozumienie, skąd bierze się czyjś styl pracy, sposób komunikacji czy hierarchia wartości, może zaważyć na jakości procesu zarządzania incydentami bezpieczeństwa.

Zanim jednak przejdę do części bardziej praktycznej, warto uporządkować, czym właściwie jest kultura – w jaki sposób można ją opisywać.

Czym jest kultura?

Na co dzień rzadko zastanawiamy się, czym właściwie jest kultura. Używamy tego słowa w różnych kontekstach – mówimy, że ktoś ma wysoką kulturę osobistą, definiujemy kulturę organizacyjną firmy, potrafimy wskazać różnice kulturowe między krajami czy grupami etnicznymi. Ale czy potrafimy precyzyjnie wyjaśnić, czym naprawdę jest kultura?

W naukach społecznych to pojęcie jest bardzo szerokie, do tego stopnia, że nie ma jednej spójnej definicji. Kultura obejmuje wszystko, co kształtuje nasze myślenie, zachowania, wartości i sposób postrzegania świata. Co ważne, to, co zauważamy przy pierwszym kontakcie z obcą nam kulturą – np.  sposób ubierania się, język, rytuały – to zaledwie powierzchnia. Cała reszta, posługując się metaforą góry lodowej, znajduje się pod taflą wody – jest niewidoczna i wymaga „zanurzenia się w kulturze”, by ją zrozumieć.

Model Hofstede

Pionier badań międzykulturowych, Geert Hofstede, określił kulturę jako:
„Zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy ludzi od drugiej”.
Metafora, której użył, odnosi się do wzorców myślenia, postrzegania, wartości i zachowań, które przyswajamy w procesie socjalizacji – od dzieciństwa, przez edukację, aż po życie zawodowe. Mówiąc o „zaprogramowaniu”, Hofstede zwracał uwagę na to, że kultura kształtuje nasze automatyczne reakcje i sposób interpretowania rzeczywistości – często na poziomie nieświadomym.

To, na co warto zwrócić uwagę, to fakt, że nie chodzi tu o indywidualne cechy poszczególnych osób, lecz o wspólne schematy, które są charakterystyczne dla danej grupy – narodowej, etnicznej czy organizacyjnej – i odróżniają ją od innych. To właśnie te różnice są istotne w kontekście współpracy międzynarodowej, zwłaszcza w środowiskach zawodowych, takich jak zespoły bezpieczeństwa. Aby możliwe było porównywanie kultur w sposób bardziej uporządkowany, Hofstede wyróżnił sześć kluczowych wymiarów kultury.

Z perspektywy zespołów bezpieczeństwa – SOC czy CSIRT – największe, praktyczne znaczenie mają, moim zdaniem, cztery pierwsze wymiary: dystans władzy, indywidualizm vs kolektywizm, maskulinizm vs feminizm oraz unikanie niepewności. Uważam, że to właśnie one najczęściej przekładają się na jakość pracy zespołu i jego skuteczność.

Dystans władzy

W jakim stopniu społeczeństwo akceptuje nierówności władzy i hierarchii. W kulturach o dużym dystansie decyzyjność koncentruje się na górze, a kwestionowanie autorytetów jest rzadkością. W kulturach o niskim dystansie powszechna jest otwartość, partnerskie relacje i większe poczucie równości.

Indywidualizm vs kolektywizm

Czy ważniejsza jest autonomia jednostki, czy przynależność do grupy? Kultury indywidualistyczne promują samodzielność, odpowiedzialność osobistą i prywatność. Kultury kolektywistyczne kładą nacisk na lojalność wobec grupy, współdziałanie i unikanie konfliktów.

Maskulinizm vs feminizm

Dominacja wartości rywalizacji, osiągnięć i sukcesu (maskulinizm) kontra orientacja na współpracę, empatię i jakość życia (feminizm). Ten wymiar wpływa na sposób, w jaki postrzegane są role zawodowe, styl zarządzania czy podejście do porażek.

Unikanie niepewności

Stopień, w jakim dana kultura toleruje niejednoznaczność i niepewność. W kulturach o wysokim poziomie unikania niepewności ceni się stabilność, jasne procedury, regulacje i planowanie. W kulturach o niskim poziomie – elastyczność, otwartość na zmiany i mniejszy lęk przed ryzykiem.

Orientacja długoterminowa vs krótkoterminowa

Czy ważniejsze jest myślenie długofalowe (np. inwestowanie w przyszłość, wytrwałość), czy skupienie na „tu i teraz” (np. tradycja, szybkie rezultaty, szacunek dla przeszłości).

Przyzwolenie vs powściągliwość

Stopień, w jakim społeczeństwo pozwala na swobodne wyrażanie emocji, potrzeb i przyjemności, w kontraście do kultur, które te impulsy kontrolują i ograniczają.

Model Hall'a

Z kolei inny badacz, Edward T. Hall, zaproponował podejście skoncentrowane na stylu komunikacji, dzieląc kultury na wysokokontekstowe i niskokontekstowe.

W kulturach wysokokontekstowych (np. Japonia, Chiny, Ameryka Łacińska ale i też Polska) duża część komunikacji odbywa się pośrednio – poprzez gesty, ton głosu, kontekst sytuacyjny, a niekoniecznie słowa. Znaczenie często ukryte jest „między wierszami”, a rozmówcy przywiązują dużą wagę do relacji, harmonii i domyślnego rozumienia. A propos, polecam Wam film, który oddaje całe sedno tego modelu – „Między słowami” ze świetną grą aktorską Billa Murray’a i Scarlett Johansson.

Z kolei kultury niskokontekstowe (np. Niemcy, Holandia, USA, kraje skandynawskie) stawiają na jasność, bezpośredniość i precyzję. Liczy się konkretna treść wypowiedzi – to, co zostało powiedziane wprost. Ceni się otwartą komunikację, jednoznaczność i formalne ustalenia.

Wpływ kultury na zarządzanie incydentami - model Hofstede

Na podstawie wcześniej opisanego modelu Hofstede’a przyjrzyjmy się, jak konkretne wymiary kultury przekładają się na działanie zespołu bezpieczeństwa – zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych, gdy liczy się czas, precyzja i zaufanie.

Dystans władzy

W kulturach o wysokim dystansie władzy (np. Indie) decyzje zazwyczaj podejmuje przełożony, a podwładni rzadko inicjują działanie samodzielnie – nawet jeśli widzą problem. Zespół może opóźniać reakcję, czekając na zgodę „z góry”.

W kulturach o niskim dystansie władzy (np. kraje skandynawskie) członkowie zespołu czują się współodpowiedzialni za efekt i chętniej przejmują inicjatywę. Przełożony to raczej koordynator niż nadrzędny decydent.

W zespołach międzynarodowych warto więc na początku jasno określić kiedy oczekujemy samodzielności, a kiedy decyzje powinny zapadać centralnie.

Indywidualizm vs kolektywizm

W indywidualistycznych kulturach (np. Polska, USA, Wielka Brytania) pracownicy podejmują decyzje samodzielnie i czują się za nie osobiście odpowiedzialni.

W kulturach kolektywistycznych (np. Indie, Japonia) istotne są konsultacje z grupą i zachowanie harmonii. Działanie na własną rękę może być postrzegane jako ryzykowne lub nieodpowiedzialne.

Warto rozważyć podejście, które tworzy przestrzeń dla indywidualnej inicjatywy, nie tracąc jednocześnie korzyści płynących z zespołowego podejmowania decyzji.

Maskulinizm vs feminizm

Kultury maskulinistyczne (np. Indie, USA) koncentrują się na osiągnięciach, rywalizacji i szybkim zamykaniu tematów. To sprzyja dynamice, ale może osłabiać komunikację i relacje.

Kultury feministyczne (np. Szwecja, Norwegia) kładą nacisk na współpracę, równość i dobrą atmosferę. Budują zaufanie, choć mogą działać wolniej.

Spróbuj dążyć do takiego modelu pracy zespołu SOC czy CSIRT, w którym orientacja na wynik równoważona jest troską o ludzi i jakość współpracy.

Unikanie niepewności

W kulturach o wysokim poziomie unikania niepewności (np. Polska, Francja) silna jest potrzeba jasnych procedur i scenariuszy działania. Brak reguł może prowadzić do niepewności i paraliżu decyzyjnego.

W kulturach o niskim poziomie unikania niepewności (np. Dania, Holandia) elastyczność i improwizacja są standardem. Reagowanie „na bieżąco” nie budzi oporu.

Skutecznym sposobem może okazać się łączenie konkretnych procedur z przestrzenią na elastyczne reagowanie.

Wpływ kultury na zarządzanie incydentami - model Hall'a

O ile model Hofstede’a pomaga zrozumieć, w jaki sposób kultura wpływa na strukturę zespołu i podejmowanie decyzji, o tyle model Halla koncentruje się na tym, jak różne kultury przekazują i odbierają informacje. To szczególnie istotne w kontekście zarządzania incydentami, gdzie znaczenie ma nie tylko co mówimy, ale również jak i kiedy to komunikujemy.

Z perspektywy zespołu cyberbezpieczeństwa różnice te mają realne konsekwencje. W kulturach wysokokontekstowych nieporozumienia mogą wynikać z tego, że ktoś nie powiedział czegoś wprost — zakładając, że rozmówca „się domyśli”. W przypadku incydentu może to oznaczać, że osoba z takiego kręgu kulturowego nie zakomunikuje problemu bezpośrednio, lecz jedynie go zasugeruje, licząc na intuicyjne zrozumienie sytuacji.

Z kolei w kulturach niskokontekstowych taki sposób komunikacji może być odebrany jako niejasny, mało profesjonalny lub pasywny. W takich środowiskach oczekuje się, że komunikaty będą konkretne, jasne i dosłowne. Osoba, która nie wyraża się jednoznacznie, może zostać po prostu zignorowana.

Podsumowując, sposób, w jaki komunikujemy się w sytuacjach incydentów bezpieczeństwa, jest głęboko zakorzeniony w kontekście kulturowym. To, co w jednej kulturze uznane zostanie za jasne i odpowiedzialne działanie, w innej może wydawać się nieprecyzyjne lub zbyt bezpośrednie. Różnice te dotyczą nie tylko stylu mówienia, ale także momentu, formy i tonu komunikatu.

Zrozumienie tych niuansów jest kluczowe dla skutecznego zarządzania zespołem wielokulturowym. Przemyślane łączenie stylów, otwartość na odmienne sposoby wyrażania intencji oraz świadome podejście do interpretacji ciszy, opóźnień czy aluzji może przesądzić o tym, czy incydent zostanie odpowiednio zidentyfikowany i rozwiązany na czas.

Współpraca w międzynarodowych zespołach bezpieczeństwa

Z mojego doświadczenia wynika, że w pracy wielokulturowej nie chodzi o zniwelowanie różnic, lecz o świadome i dojrzałe zarządzanie nimi. Różnice kulturowe same w sobie nie stanowią problemu – problematyczne stają się wtedy, gdy udajemy, że ich nie ma i próbujemy wszystkich równać do jednego.

A oto kilka praktycznych wskazówek, które sprawdzają się w zespołach rozproszonych i międzykulturowych:

  1. Zdefiniuj wspólne zasady pracy
    Jasno określ role, sposób podejmowania decyzji, zakres odpowiedzialności i zasady eskalacji. Im mniej niedopowiedzeń, tym większe zaufanie.

  2. Uwzględnij różnice w stylach komunikacji
    Nie każdy powie wprost, że coś nie działa. Milczenie w jednej kulturze może oznaczać zgodę, w innej – brak komfortu. Warto o to dopytywać.

  3. Wprowadzaj briefing i debriefing jako stały rytuał
    Regularne podsumowania pomagają unikać nieporozumień i pozwalają każdemu z członków zespołu lepiej zrozumieć kontekst działania.

  4. Szanuj różne podejścia do autorytetu i hierarchii
    Nie zakładaj, że ktoś zakwestionuje decyzję lidera, jeśli coś budzi wątpliwości. W niektórych kulturach byłoby to uznane za niegrzeczne lub ryzykowne.

  5. Korzystaj z dostępnych narzędzi międzykulturowych
    Takie narzędzia jak Culture Factor, The Culture Map autorstwa Erin Meyer mogą pomóc Ci uporządkować wiedzę o różnicach kulturowych i lepiej przygotować się do współpracy z zespołami z różnych regionów świata.

Podsumowanie

Zarządzanie incydentami bezpieczeństwa to obszar, w którym liczy się precyzja, szybkość, komunikacja i współpraca. W zespołach międzynarodowych – gdzie kultura wpływa na każdy z tych elementów – świadomość międzykulturowa staje się równie ważna jak znajomość technologii.

Z mojego doświadczenia wynika, że zrozumienie, jak kultura kształtuje sposób myślenia i działania innych członków zespołu, to dziś jedna z podstawowych kompetencji każdego lidera i członka zespołu bezpieczeństwa.

Kultura nie musi być barierą. Przeciwnie – może stać się źródłem siły zespołu, jego elastyczności i budowania wzajemnego zaufania. Wszystko zależy czy podejdziemy do niej z otwartością, ciekawością i szacunkiem.

Jeśli podobał Ci się ten wpis, zostaw komentarz, podziel się swoją opinią, udostępnij go innym. Jeśli chcielibyście nawiązać współpracę napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me. 

Serdecznie pozdrawiam,

Marcin Sikorski

Bibliografia

Cardon, P. W. (2008). A critique of Hall’s contexting model: A meta-analysis of literature on intercultural business and technical communication. Journal of Business and Technical Communication, 22(4), 399-428.

Hofstede Insights. (b.d.). National culture. Pobrano 3 sierpnia 2025 z https://www.hofstede-insights.com/models/national-culture/

Meyer, E. (2023). Mapa kulturowa. Jak skutecznie radzić  sobie z różnicami kulturowymi w biznesie.Znak

 
 

Related Posts: