Uważność organizacji
Wstęp
Cześć. Dziś wracam po dość dłuższej przerwie z bardzo ciekawym tematem — uważność organizacji. Nie przeraźcie się proszę formą wpisu, bo będzię trochę akademicko. Mam nadzieję, że się przyjmie. No ale do brzegu. Z pewnością słyszeliście wiele, wiele razy, że „cyberbezpieczeństwo to gra zespołowa”. To taka prawie mantra. Zresztą pisałem też o tym przy okazji 7 nawyków. Tylko ile zespołów tak naprawdę jest zespołem, a ile grupą czasami przypadkowo dobranych ludzi, którzy „spotykają„ się w pracy, by oficjalnie realizować jakieś wspólne cele, a tak naprawdę zgoła odmienne?
Jak się okazuje, zespoły z takim nastawieniem są bardzo podatne na wszelkiego rodzaju dystraktory i bardzo szybko popadają w szereg dysfunkcji. Dla przypomnienia gorąco polecam ten wpis i opisywaną w nim książkę. Lekarstwem na zbudowanie trwałego zespołu może być praktykowanie uważności w organizacji. Dziś tylko dotkniemy tematu, przedstawię Wam kilka wyników badań i może po lekturze zachęcę kogoś z Was do praktykowania uważności w organizacji. Zapraszam do lektury.
P.S. Postaram się pisać od teraz znacznie regularniej.
Współczesne problemy
Znaczenie sieci Internet i technologii informatycznych w systemie globalnej komunikacji sprawiło, że stały się one integralną częścią życia ludzi na całym świecie (Li i Liu, 2021). Ilość przesyłanych danych, wrażliwość przetwarzanych informacji w tychże systemach, wymusiły na organizacjach, praktycznie każdej wielkości i niezależnie od sektora gospodarki, konieczność zapewnienia ich odpowiedniej ochrony przed cyberatakami. Właściwy dobór narzędzi oraz posiadanie wyszkolonego personelu miał zagwarantować uzyskanie akceptowalnego poziomu bezpieczeństwa.
W swoich pracach Furnell i Thomson (2009, za: Pham i współpracownicy, 2019) oraz Lee i współpracownicy (2016, za: Pham i współpracownicy, 2019) wykazali, że obowiązek spełnienia wymagań bezpieczeństwa, implementacja zabezpieczeń czy ciągłe utrzymywanie właściwej cyber higieny, wymaga dodatkowego wysiłku, czasu oraz ciągłej nauki nowych umiejętności ze strony cyber specjalistów. Jak pokazują przytoczone przez Lee i współpracowników (2016, za: Pham i współpracownicy, 2019) czy D’Arcy i współpracowników (2014, za: Pham i współpracownicy, 2019) badania, opisana sytuacja wpływa na występowanie długotrwałego stresu wśród członków zespołów bezpieczeństwa. Konsekwencją stresu jest ryzyko ich szybszego wypalenia zawodowego, a co za tym idzie:
- obniżenie produktywności,
- podwyższone napięcie psychiczne,
- pogarszający się stan zdrowia
- czy wręcz cierpienie psychiczne (Pham i współpracownicy, 2019).
W ostateczności zagrożona może być trwałość zespołów bezpieczeństwa. Rozwiązaniem, które może zatrzymać lub przynajmniej zminimalizować opisane ryzyko jest praktyka uważności zarówno indywidualna, jak również praktyka zespołowa określana w literaturze uważnością organizacji.
Czym jest uważność (organizacji)?
Przegląd przeprowadzony przez Sutcliffe i współpracowników (2016) przytacza wiele
definicji uważności. Ich wspólną cechą jest odniesienie do określonego stanu świadomości, w którego trakcie osoba praktykująca uważność jest skupiona na zdarzeniach tzw. tu i teraz.
Mowa jest zarówno o stanach wewnętrznych – związanych z emocjami jak i zewnętrznych –
wszystkich docierających bodźców.
Innym rodzajem uważności jest już wspomniana uważność organizacji. W swojej pracy Ray i współpracownicy (2011) opisali jej pierwotne znaczenie w odniesieniu do tzw. organizacji wysokiej odporności (z ang. High-Reliability Organization – HRO), które są w stanie, poprzez swoje działania, unikać katastrofalnych w skutkach błędów. Przykładem takich błędów są wszelkiego rodzaju niedopatrzenia, które mogą przyczynić się do skutecznego cyberataku, co z kolei może wywołać sytuację kryzysową. W wyniku tego organizacja może doświadczyć: straty finansowej, utracić
reputację czy wręcz może dojść do długotrwałego zatrzymania krytycznych procesów
biznesowych. Autorzy zaznaczyli, że z biegiem lat definicja uważności organizacji została
poszerzona. W obecnym kształcie opisuje ona organizacje, które skupiają swoją uwagę na
rzeczywistości wokół nich, powodując, że nie funkcjonują one na tzw. auto pilotach. Dzięki
temu, organizacje w sposób aktywny poszukują informacji na temat tego, czego nie wiedzą,
uczą się na swoich błędach, przykładają uwagę do szczegółów oraz utrzymują swoje zasoby
do potencjalnego działania.
Cechy organizacji HRO
Metaanaliza organizacji HRO przeprowadzona przez Cantu i współpracowników
(2020) wyłania sześć cech, którymi charakteryzują się tego typu organizacje. Pięć z nich to:
- przywództwo,
- indywidualna odpowiedzialność,
- uczenie się poprzez doświadczenie,
- szkolenie i rozwój kompetencji
- komunikacja.
W oparciu o te cechy można dokonać operacjonalizacji definicji trwałości zespołu bezpieczeństwa. Ostatnią, szóstą cechą jest uważność organizacji, która spaja pozostałe pięć cech (Cantu i współpracownicy, 2020). W mojej ocenie powyższe cechy powinny stanowić fundament funkcjonowania każdego zespołu i jego trwałości.
Konsekwencje braku uważności
Można więc postawić tezę, że brak praktyki uważności na poziomie organizacji może
stworzyć realne zagrożenie dla trwałości zespołu, zwiększając prawdopodobieństwo
wystąpienia dysfunkcji w zakresie wspomnianych cech. Dla przykładu Sutcliffe i
współpracownicy (2016) wspominają o udokumentowanych przypadkach dwóch różnych
stylów przywództwa w organizacji, z których tylko jeden był zorientowany na budowanie
uważności organizacji. W pierwszym stylu przywódcy byli wyszkoleni w duchu zasad HRO.
Przykładali uwagę do ciągłego edukowania personelu i wspierania ich w podejmowaniu
kluczowych decyzji. Dokonywali również analiz post-factum zaistniałych zdarzeń, dzięki
czemu wzmacniali pracę zespołową, a w konsekwencji doprowadzali do częstszych interakcji
pomiędzy pracownikami. Interakcje te były oparte na uważności. Tym sposobem postawa
lidera wzmacniała trwałość zespołu. W drugim stylu, przy “tradycyjnych” metodach
zarządzania, dochodziło do osłabienia efektów uważności organizacji (Sutcliffe i
współpracownicy, 2016), co przypuszczalnie, moim zdaniem, mogło mieć negatywny wpływ
na funkcjonowanie organizacji w pozostałych jej obszarach.
praktyka uważności powoduje zmniejszenie stresu, zwiększenie wydajności pracy oraz lepszą reakcję na sytuacje kryzysowe
Trochę badań
Wiele naukowych dowodów wskazuje na pozytywny wpływ uważności na osoby ją praktykujące. Według Sutcliffe i współpracowników (2016) uważność dodatnio wpływa na dobrostan osoby, co przekłada się na zmniejszenie stresu związanego z pracą. Z tym z kolei związane są: zwiększona wydajność w pracy oraz wzrost możliwości poznawczych dzięki zwiększeniu sprawności ludzkiej pamięci. Badania Hȕlsheger’a i współpracowników (2013, za: Sutcliffe i współpracownicy, 2016) wykazały, że praktyka uważności redukuje emocjonalne wyczerpanie i zwiększa satysfakcję z wykonywanej pracy, doprowadzając do zachowania odpowiednich proporcji tzw. “work-life balance”.
Warte podkreślenia z biologicznego punktu widzenia, o czym wspominał Hőlzel i współpracownicy (2011, za: Sutcliffe i współpracownicy, 2016) jest to, że trening uważności zwiększa gęstość istoty szarej w ludzkim mózgu oraz powoduje spowolnienie procesów starzenia się. W przypadku uważności organizacji, jak już zostało wspomniane, jest ona istotnym elementem spajającym organizację, wpływając na jej wysoką odporność. Przeprowadzone badania w tym obszarze, o których piszą Sutcliffe i współpracownicy (2016) jednoznacznie wskazują uważność organizacji jako czynnik, który pozwala organizacji efektywniej reagować na sytuacje kryzysowe czy około-kryzysowe. Bardzo wymownym przykładem są analizy przypadków w obszarze służby zdrowia.
Po pierwsze, badania pokazują ujemny związek uważności organizacji z liczbą popełnianych błędów medycznych. Po drugie, co również wspiera konieczność praktyki uważności w organizacji, brak jej skutkował znacznym zwiększeniem wskaźnika śmiertelności wśród pacjentów oddziałów pediatrycznych. Z kolei badania Ndubisi (2012, za: Sutcliffe i współpracownicy, 2016) wykazały pozytywny związek uważności organizacji z satysfakcją klientów z usług medycznych i ich konsumencką lojalnością.
Podsumowanie
Przytoczone argumenty w jednoznaczny sposób wskazują na pozytywny wpływ uważności organizacji na ich wysoką odporność a w konsekwencji ich trwałość. Zatem dobór osób do zespołu, które chcą praktykować uważność indywidualną, jak również chętnie włączających się w budowanie uważności organizacji, może okazać się kluczem do trwałości zespołów w organizacji czy tytułowych zespołów bezpieczeństwa.
Jak pokazały wnioski z badań, praktyka uważności powoduje zmniejszenie stresu, zwiększenie wydajności pracy oraz lepszą reakcję na sytuacje kryzysowe, a z tego typu zjawiskami spotykają się członkowie zespołów bezpieczeństwa. Przykłady z obszaru medycyny powinny jeszcze bardziej skłaniać do praktykowania uważności przez organizacje, zwłaszcza tych, gdzie stawką są zdrowie i życie ludzkie. Współcześnie, w dużym stopniu uzależniliśmy się od systemów informatycznych. Wspierają one procesy krytyczne na przykład w sektorach: energetycznym, służby zdrowia, bankowości, których ciągłość działania ma istotne znaczenie dla naszego dobrostanu, zdrowia czy życia. W związku z tym trwałość zespołów chroniących cyberbezpieczeństwo tychże organizacji staje się ich kluczowym zasobem. Jak wykazano poprzez przykłady wniosków z badań, uważność, w tym uważność organizacji, mogą wzmocnić zespoły bezpieczeństwa, czyniąc je wysoce odpornymi i trwałymi w czasie.
Jeśli podobał Ci się wpis, zostaw komentarz, podziel się swoją opinią lub napisz do mnie na adres marcin.sikorski@ctrust.me
Bibliografia
Cantu, J., Tolk, J., Fritts, S., i Gharehyakheh, A. (2020). High Reliability Organization (HRO) systematic literature review: Discovery of culture as a foundational hallmark. Journal of Contingencies and Crisis Management, 28(4), 399-410. https://doi.org/10.1111/1468-5973.12293
Li, Y., i Liu, Q. (2021). A comprehensive review study of cyber-attacks and cyber security;
Emerging trends and recent developments. Energy Reports, 7, 8176-8186.
https://doi.org/10.1016/j.egyr.2021.08.126
Pham, H. C., Brennan, L., i Furnell, S. (2019). Information security burnout: Identification of
sources and mitigating factors from security demands and resources. Journal of Information
Security and Applications, 46, 96-107. https://doi.org/10.1016/j.jisa.2019.03.012
Ray, J. L., Baker, L. T., i Plowman, D. A. (2011). Organizational mindfulness in business
schools. Academy of management learning & education, 10(2), 188-203.
https://doi.org/10.5465/amle.10.2.zqr188
Sutcliffe, K. M., Vogus, T. J., i Dane, E. (2016). Mindfulness in organizations: A cross-level
review. Annual review of organizational psychology and organizational behavior, 3, 55-81.
https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062531